天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表

过去三十年，中国的经济模式是以制造为驱动中心的，营销模式是以广告占领消费者心智、以产品占领渠道为核心的。它们在创造了三十年中国经济奇迹的同时，也将中国带到了目前“库存之国”的窘境。
今天，当整个中国都在为如何处理库存、如何防范新三角债、如何挖掘内需、如何破解经济内生动力难题而懵然发愁时，天湖啤酒，一个位于东北二线城市的区域啤酒品牌，却以其上下游一体化的卓越运营模式，为中国经济趟出了一条转型的道路！
“年销量约12万千升，销售额约3.5亿元，净利润约4800万元，净利润率约13.7%”，这是天湖啤酒2011年的成绩单。前三个数字算不了什么，但高达13.7%的净利润率，抚顺当地市场90%的综合市占率，在行业内绝对是独占鳌头。
多年来，在巨头疯狂扩张的啤酒业，天湖不慌不忙，另辟蹊径，持续专注于“尊重并培育消费者需求、渠道零库存、上下游一体化、产品聚焦与升级、内部精细管理”，在区域市场精耕细作，打造了中国啤酒业“小而美”的典范，不经意间成为了中国新经济模式的民间代表。

想挖掘内需？先尊需求为王！

许多企业家看到“国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”的文本时，都难以讲清跟自己究竟有什么关联。
“十二五”规划中有两个企业必须关注的要点：一个是挖掘内需，一个是转变经济发展方式，尤其是战略性地调整经济结构，重视第三产业。
用营销行话来说，前一个就是重视并主动培育消费者需求，后一个就是重视流通、服务环节的功用和效率。
早在2008年，全国上下就一直强调新经济模式的核心—将需求作为整个经济链条的启动点，并由之重组所有的经营环节。这根本不同于那种靠生产大路货、凭“量”压低成本、然后认为压货就能拉动需求的传统思路。
这是对中国绝大多数企业经营思路的颠覆，其特征之一就是：它强调更低的渠道库存和更快、更稳健的资金周转。
而恰恰在这个从2008年以来到处喊“高库存”的阶段，我们发现中国有这么一批企业，他们几乎没有库存难题。他们从一开始就将企业的价值直接与顾客收获的价值挂起钩来—他们是真正地在“挖掘”顾客需求。可能某一时，他们的盈利性不如那些现金流型企业（后者有时更像是在市场上投机或赌博），但他们的所有经营指标都是优质的（比如较高的资产速动比率）。
天湖啤酒就是这方面的一个代表。
天湖整个运营链条的形成，都来自于其管理者的一个顶层思路：既然顾客需要更鲜爽的啤酒，那“我干吗不把它做得更鲜？”
这个想法不仅顺应了需求，更是引爆了需求，产生了一个综合市占率高达90%以上的区域强势品牌。
天湖公司只相信有两种啤酒：鲜啤酒和不鲜的啤酒。这家公司有一种天然的对“工匠师”型企业的偏爱和追求，因此孜孜不倦地与德国啤酒企业合作，进行深度学习。
这成为天湖啤酒所有产品创新的根源。他们甚至创设一种新的工艺技术体系：DBM控制体系，并开发出纯鲜、鲜100等中高端产品。
在消费者看来，天湖除了鲜啤酒之外，在DBM控制体系支撑的纯鲜产品这个层级，几乎没有任何竞争对手，市占率100%。这就是产品的威力！

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