销售与市场官方网站 › 《销售与市场》非常董事会——论道与问策
有这样一群人
他们，执掌着企业的航向
他们，勇于创新，敢于担当
在这里，他们以同学相称
在这里，他们以兄弟相待
前行路上，他们期待你的加入
他们等你，更懂你
不见不散
非常董事会简介
《销售与市场》非常董事会是面向企业的第一决策人，以“私人董事会”方式进行个人领导力修炼。由销售与市场杂志社以及企业界资深人士联合发起 。每次“非常董事会”由10-20名非竞争关系的企业第一决策人组成，每月举行一次为期一天的会议。会议由一名主持人主持，通过建立坦诚的、充分信任的私密交流环境，使成员能开放地倾诉企业运营中面临的各种问题和压力；通过不同行业和背景的观点碰撞，丰富看问题的角度，获得思维的启迪；通过人生经历和感悟的分享，舒缓压力，明确方向，持续获得前进的能量。
现场图片
会议主题
2013年11月29日，《销售与市场》非常董事会第一届会议在郑州顺利召开。来自食品生产、农产品加工、服装、婴童、白酒、建材及服务业的十多位企业第一决策人来到他们心目中殿堂般的地方——销售与市场杂志社，参加“非董会”的活动。
在无所戒备的放松心态下，大家畅所欲言，把自己在企业经营中遇到的困惑和盘脱出。与会的各位企业家，针对大家选出的一个具有代表性的问题，结合自己的实践经验，为提出典型问题的企业切脉诊断。在热烈的讨论中，不乏激烈的言词，也有善意的调侃，而问题提出者也尝试从不同行业、不同经历的企业角度去思考自己所遇到的状况，大有柳暗花明之快感。
此次“非董会”，选出的典型问题是某母婴连锁CEO提出的问题——企业该如何选用空降兵？双方如何实现共赢？作为一个从空降兵华丽转身成为企业股东的过来人，他的问题及经历为大家带来了不同的视角，让其他企业感同身受。各位参会企业的老总纷纷给出建议，营销专家刘春雄也做了精彩点评。
我们总结和整理了大家的观点及建议，以为有此类问题的企业提供解决问题思路和方法！
在无所戒备的放松心态下，大家畅所欲言，把自己在企业经营中遇到的困惑和盘脱出。与会的各位企业家，针对大家选出的一个具有代表性的问题，结合自己的实践经验，为提出典型问题的企业切脉诊断。在热烈的讨论中，不乏激烈的言词，也有善意的调侃，而问题提出者也尝试从不同行业、不同经历的企业角度去思考自己所遇到的状况，大有柳暗花明之快感。
此次“非董会”，选出的典型问题是某母婴连锁CEO提出的问题——企业该如何选用空降兵？双方如何实现共赢？作为一个从空降兵华丽转身成为企业股东的过来人，他的问题及经历为大家带来了不同的视角，让其他企业感同身受。各位参会企业的老总纷纷给出建议，营销专家刘春雄也做了精彩点评。
我们总结和整理了大家的观点及建议，以为有此类问题的企业提供解决问题思路和方法！
企业“择兵”有道
“空降兵”在原企业的成功，除了本身具有出色的专业能力，与原组织的企业文化、经营方式是分不开的。他们好比机器里的一颗螺丝钉，离开了原有的平台，能否发挥作用就成了未知数。然而多数企业却忽略了这一点，在急于为企业寻找出路的时候，陷入了更深的泥沼。所以企业应该“择兵”有道，才尽其用。
一是“麻雀虽小，五脏俱全”
宁可选择子公司的总经理，而非总公司的副总。总公司规模一般较大，副总往往只负责其中的某几个部门，这样的职能分工，虽然使其业绩突出，岗位工作能力极强，但却不利于“多面手”的培养；相反，子公司的总经理，虽然没有操盘总公司的经验，但是却对子公司每个部门的运作了如指掌，人、财、物、产、供、销一条龙样样精通，相较之下，子公司的总经理是更好的选择。
二是 坚守“1+1>2”原则
单独的“空降兵”很难在企业内部生存，不是遭到排挤，就是被老员工同化。并且企业长期的战略、市场研究、产品开发、供应链管理、财务决策分析、人力资源等方面的探索和积累，很难依靠某个人来实现，企业需要的是一个独立核算的单元，是一个完整的经营团队。比如广安集团就引入了一支“空降团队”，在生产、产品、销售等各个方面进行配套运作，取得了显著的成效。
三是建立评价体系，不适合早“分手”
老板在引入“空降兵“时，往往要承受来自股东、董事、员工等各方面的压力，需要十分谨慎。初期，“空降兵”可先以公司顾问的身份咨询部分项目，待双方互相考察，达成互信后再签约。后期，建立适当的评价体系，如通过净利润来判断是否具有管理能力，通过增长率来判定是否能给公司带来发展前景。对于不符合标准的“空降兵”要尽快停止合作，以免滞后企业的发展。
一是“麻雀虽小，五脏俱全”
宁可选择子公司的总经理，而非总公司的副总。总公司规模一般较大，副总往往只负责其中的某几个部门，这样的职能分工，虽然使其业绩突出，岗位工作能力极强，但却不利于“多面手”的培养；相反，子公司的总经理，虽然没有操盘总公司的经验，但是却对子公司每个部门的运作了如指掌，人、财、物、产、供、销一条龙样样精通，相较之下，子公司的总经理是更好的选择。
二是 坚守“1+1>2”原则
单独的“空降兵”很难在企业内部生存，不是遭到排挤，就是被老员工同化。并且企业长期的战略、市场研究、产品开发、供应链管理、财务决策分析、人力资源等方面的探索和积累，很难依靠某个人来实现，企业需要的是一个独立核算的单元，是一个完整的经营团队。比如广安集团就引入了一支“空降团队”，在生产、产品、销售等各个方面进行配套运作，取得了显著的成效。
三是建立评价体系，不适合早“分手”
老板在引入“空降兵“时，往往要承受来自股东、董事、员工等各方面的压力，需要十分谨慎。初期，“空降兵”可先以公司顾问的身份咨询部分项目，待双方互相考察，达成互信后再签约。后期，建立适当的评价体系，如通过净利润来判断是否具有管理能力，通过增长率来判定是否能给公司带来发展前景。对于不符合标准的“空降兵”要尽快停止合作，以免滞后企业的发展。
“空降兵”生存有方
为什么要引入“空降兵”呢？是老板对现有管理层的否定！基于这个前提，“空降兵”成为了现有管理层天然的敌人。
大多数企业的员工反对变革，这也是“空降兵”难以生存的原因之一。他们已经习惯了原有的思维方式、工作习惯，特别是一些元老级的员工，凭着自己资历深、根基厚，不喜欢新人来指手画脚，工作不配合还处处为难。再加上“空降高管”大多比较自负，新官上任三把火，使得民心尽失，冲突更加激化，改革无法推进。水土不服是“空降兵”的通病，但只要处理得当，便可海阔凭鱼跃天空任鸟飞。
一是老板的信任
到最后“空降兵”会发现老板才是他最大的敌人。企业原有团队都是老板培养出来的，是带有老板“基因”的。当“空降兵”与“自己人”发生利益冲突时，企业老板往往相信自己人，使“空降兵”处于被动。只有老板给予“空降兵”充分的信任，足够的授权和支持，他的想法才能充分的运用，才有可能从根本上去解决企业的问题。
二是一线市场的感悟能力
“空降兵”多数时候是匆忙上任，由于老板亟待看到结果，于是开始大刀阔斧的改革，直接拿一套流程或制度来改造企业。俗话说的好，重病不能下猛药。当你把别人否定的时候，别人也把你否定了。一个好的职业经理人，一定具备一线市场的感悟能力，所有的制度、程序和方法一定是来源于一线市场，凡是来自于一线市场被总结出来的结论，才是对基层和中层的管理人员最有效的，通过出现的问题，找到对应的方案，一条一条的否定原有制度，这样的推进不仅切实可行，而且会非常顺利。
三做增量，而非存量；是融合，而非改造
事实胜于雄辩，只有做出业绩，才能证明自己存在的价值。业绩来源于新的东西，来源于增量而不是对存量的改造，存量是带有问题的，是很难做的，增量反而是没有问题的，是很好做的，谁能把增量做好谁就成功了。当别人缓慢增长或者零增长的时候，你增长了150%、300%，你还用去证明自己是对的么？此时，老员工也会产生危机感，慢慢靠拢过来，希望得到改变，防止自己淘汰，渐渐的这些天然的冲突就会被融合，而非改造。
大多数企业的员工反对变革，这也是“空降兵”难以生存的原因之一。他们已经习惯了原有的思维方式、工作习惯，特别是一些元老级的员工，凭着自己资历深、根基厚，不喜欢新人来指手画脚，工作不配合还处处为难。再加上“空降高管”大多比较自负，新官上任三把火，使得民心尽失，冲突更加激化，改革无法推进。水土不服是“空降兵”的通病，但只要处理得当，便可海阔凭鱼跃天空任鸟飞。
一是老板的信任
到最后“空降兵”会发现老板才是他最大的敌人。企业原有团队都是老板培养出来的，是带有老板“基因”的。当“空降兵”与“自己人”发生利益冲突时，企业老板往往相信自己人，使“空降兵”处于被动。只有老板给予“空降兵”充分的信任，足够的授权和支持，他的想法才能充分的运用，才有可能从根本上去解决企业的问题。
二是一线市场的感悟能力
“空降兵”多数时候是匆忙上任，由于老板亟待看到结果，于是开始大刀阔斧的改革，直接拿一套流程或制度来改造企业。俗话说的好，重病不能下猛药。当你把别人否定的时候，别人也把你否定了。一个好的职业经理人，一定具备一线市场的感悟能力，所有的制度、程序和方法一定是来源于一线市场，凡是来自于一线市场被总结出来的结论，才是对基层和中层的管理人员最有效的，通过出现的问题，找到对应的方案，一条一条的否定原有制度，这样的推进不仅切实可行，而且会非常顺利。
三做增量，而非存量；是融合，而非改造
事实胜于雄辩，只有做出业绩，才能证明自己存在的价值。业绩来源于新的东西，来源于增量而不是对存量的改造，存量是带有问题的，是很难做的，增量反而是没有问题的，是很好做的，谁能把增量做好谁就成功了。当别人缓慢增长或者零增长的时候，你增长了150%、300%，你还用去证明自己是对的么？此时，老员工也会产生危机感，慢慢靠拢过来，希望得到改变，防止自己淘汰，渐渐的这些天然的冲突就会被融合，而非改造。
“空降兵”绑架企业，企业如何接招
“企业大多用空降兵，一带就是一个团队，我们企业也存在这样的情况，并且被空降的销售部门绑架了！目前，整个销售部门，从高层到大区经理，在待遇和客户方面都在与公司叫板，完全不服从公司的管理。”江苏某食品有限公司的总经理这样说道，这让他很苦恼！
企业最担心的就是：“空降团队”掌握了大量的客户资源和企业内部信息，他们的集体离开可能会导致企业的资源流失和运行的瘫痪。其实事实并非如此，凡是做得好的企业，客户不会因为员工的流动而流失。客户更注重的是企业能否帮助他们创造价值，带来利润。俗话说的好，铁打的营盘，流水的兵，客户永远是属于企业和品牌的，不应把“空降兵”看的太重。企业应从三个方面入手解决此类问题：
一是釜底抽薪
没有一个团队是铁打的一块，在这个队伍里面总有一些人员因为家庭、地域、生活压力等问题，愿意稳定下来，可以运用釜底抽薪的办法，把跟职业经理人关系一般的，且具有一定的能力的人留下来，这样可以防止人员的大量流失，为企业的正常运作提供保障。
二引入新的“空降兵”
“空降兵”只有在自己出现问题的时候才会绑架企业。在没有退路之前，不会轻易抛弃企业。这就为企业争取了时间，企业可以引入一只新的团体与其对抗，也可以寻找出色的职业经理人接手原有团队。
三“快速复制”模式
此方法针对产业链型企业非常有效。“空降团队”在产业链上的某个领域进行运作的同时，企业积极地研究其管理的方法和理念，快速复制到上下游的其他领域，达到各部门同时发展，使得其他领域创造的利润甚至比“空降团队”创造的更多，这样就有效的遏制了“空降团队”的自负心理，产生危机感，无法绑架企业。
企业最担心的就是：“空降团队”掌握了大量的客户资源和企业内部信息，他们的集体离开可能会导致企业的资源流失和运行的瘫痪。其实事实并非如此，凡是做得好的企业，客户不会因为员工的流动而流失。客户更注重的是企业能否帮助他们创造价值，带来利润。俗话说的好，铁打的营盘，流水的兵，客户永远是属于企业和品牌的，不应把“空降兵”看的太重。企业应从三个方面入手解决此类问题：
一是釜底抽薪
没有一个团队是铁打的一块，在这个队伍里面总有一些人员因为家庭、地域、生活压力等问题，愿意稳定下来，可以运用釜底抽薪的办法，把跟职业经理人关系一般的，且具有一定的能力的人留下来，这样可以防止人员的大量流失，为企业的正常运作提供保障。
二引入新的“空降兵”
“空降兵”只有在自己出现问题的时候才会绑架企业。在没有退路之前，不会轻易抛弃企业。这就为企业争取了时间，企业可以引入一只新的团体与其对抗，也可以寻找出色的职业经理人接手原有团队。
三“快速复制”模式
此方法针对产业链型企业非常有效。“空降团队”在产业链上的某个领域进行运作的同时，企业积极地研究其管理的方法和理念，快速复制到上下游的其他领域，达到各部门同时发展，使得其他领域创造的利润甚至比“空降团队”创造的更多，这样就有效的遏制了“空降团队”的自负心理，产生危机感，无法绑架企业。
如何防止自己的员工成为别人的“空降兵”
大多企业都存在这样的问题，以前公司的员工，都成了同行的经理，公司变成了“空降兵”的黄埔军校。虽说品牌、产品、客户都是公司的，但人员的流失、新兵的招募等一系列的问题都使得企业难以承受。
基于此，广安集团采用了一个“三对三政策”来防止员工跳槽和大客户的流失，即财务对对方的财务，技术对对方的技术，销售对对方的销售。因为业务员和客户的关系是最危险的，形成三对三的关系，只要有一线关系就很容易把客户找回来，这既防止对方的人跳槽，也防止自己的人跳槽。
用内部创业代替外部创业是许多企业现行的做法。天福集团旗下的天福茗茶，现有上千家店，有一半的店是公司直营，有一半的店是店长占一半的股份；在印刷行业，为了防止营销人员掌握大量客户资源后跳槽，企业也往往采用这种开分店的方法，这样既给了他们自己创业的机会，同时也把客户资源留在了公司。但有一点值得注意：一定不要把股份放在总公司。总公司年底分红，即使高管跳槽，也可以取得收益，此时老板就成为“空降兵”的超级打工仔。放在子公司效果就大不相同，高管跳槽时必定考虑到自己股份的问题，跳槽机率明显减少。
此外，增强企业对员工跳槽的免疫力也是非常重要的，深圳的一家上市企业通过内部流动来增强免疫力。业务员不跳槽，企业也要对其进行适当的调动。管理模式是建立在业务员是流动的基础上的，最后发现，客户对员工流动适应了，员工的跳槽也对企业几乎没有影响，甚至还能调动员工的积极性。大区经理走了，省级经理就终于有了晋升的机会。
（编辑整理/ 张冉）
基于此，广安集团采用了一个“三对三政策”来防止员工跳槽和大客户的流失，即财务对对方的财务，技术对对方的技术，销售对对方的销售。因为业务员和客户的关系是最危险的，形成三对三的关系，只要有一线关系就很容易把客户找回来，这既防止对方的人跳槽，也防止自己的人跳槽。
用内部创业代替外部创业是许多企业现行的做法。天福集团旗下的天福茗茶，现有上千家店，有一半的店是公司直营，有一半的店是店长占一半的股份；在印刷行业，为了防止营销人员掌握大量客户资源后跳槽，企业也往往采用这种开分店的方法，这样既给了他们自己创业的机会，同时也把客户资源留在了公司。但有一点值得注意：一定不要把股份放在总公司。总公司年底分红，即使高管跳槽，也可以取得收益，此时老板就成为“空降兵”的超级打工仔。放在子公司效果就大不相同，高管跳槽时必定考虑到自己股份的问题，跳槽机率明显减少。
此外，增强企业对员工跳槽的免疫力也是非常重要的，深圳的一家上市企业通过内部流动来增强免疫力。业务员不跳槽，企业也要对其进行适当的调动。管理模式是建立在业务员是流动的基础上的，最后发现，客户对员工流动适应了，员工的跳槽也对企业几乎没有影响，甚至还能调动员工的积极性。大区经理走了，省级经理就终于有了晋升的机会。
（编辑整理/ 张冉）
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