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如何重新打磨组织的力量?

2022-8-12 10:05| 查看: 153062| 评论: 0|原作者: 文/刘 润

摘要: 疫情反复之下,很多组织都遇到了诸多的困难,在经营和管理上都面临着不小的挑战。而越是在这种不确定的情况下越应该向内看,重新打磨组织的力量。具体应该怎样做呢?所有的事情,都应该深度思考2001年的微软如日中天 ...

疫情反复之下,很多组织都遇到了诸多的困难,在经营和管理上都面临着不小的挑战。而越是在这种不确定的情况下越应该向内看,重新打磨组织的力量。具体应该怎样做呢?

所有的事情,都应该深度思考

2001年的微软如日中天,其中很重要的一个经验是:一个开发,配备两个测试。当时很多人把这个经验认作是成功的必要条件。

但是10年后,微软依然坚持这样做,这让很多人认为微软已开始衰落,这些经验也已过时,是导致微软不断失败的原因。而如今微软成功转型,重新成为全球市值最高的公司之一,用的还是同样的方法。成功与失败都是同一个原因,真的是这样吗?

正如我们总是把一个人的成功归结为他在阿里待过、在华为干过,有着绝对正确的经验,就认定这是其成功的原因。

但是原因通常不在结果附近,过去成功的做法,也许不适合所有企业。需要我们在过去的基础上,结合今天的情况做更新,做更多深度思考。

在打磨组织的力量这件事上也一样。学习过后,自己要继续思考。

使命、愿景、价值观,到底有什么用?

关于组织,我们经常会听到三个词:使命、愿景、价值观。但你是否理解其各自的作用?

使命(mission),即追求。

有的人做企业,只想吃饱饭赚点钱。有的人要让天下没有难做的生意,要让人类生活变得更美好。也许有些使命还没有实现,但是这不妨碍其成为伟大的公司。

而当你有了使命,就会心无旁骛,克服各种困难。

愿景(vision),一个方向,一种远方。

你能看多远,那就看多远。就像站在山脚下,你不知道山的另一侧有什么。而当你登顶之后,也许你会发现远方还有一座山,这时你又有了新的愿景。

愿景也许会改变,但没有关系,重点是要有一个愿景。因为没有那个山顶,没有那个方向,就没有办法激励自己和团队。

价值观(value),组织内的价值排序。

我们经常听到一句话,“老板就是公司的天花板”。因为老板的价值观,会影响组织的文化,组织的文化也会深刻影响组织的发展。而这些价值排序,同样可以帮助我们在很多时候做出正确的决策和选择。

比如我自己和我们公司的价值观就是:激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。

对内,要激情、承诺、思考、行动。没有承诺的激情是冲动;没有激情的承诺是责任;没有行动的思考是空想;没有思考的行动是蛮干。

对外,是舍满取半、正直。和别人合作,每件事情都想办法做到最好,当赚钱和正直发生冲突时,要毫不犹豫地选择正直。

曾经有人找我“合作”,问能不能在文章里加一句拉踩竞争对手的话。我说“抱歉,这不是我的价值观”,这就是使命、愿景、价值观的作用。能让我们被激励,能让我们找到志同道合的人,能为我们的决策和选择提供方向和原则。

如何设计组织模式?

对于组织,只有使命、愿景、价值观显然是不够的。既然是组织,就一定有组织模式,那么该如何设计组织架构?

战略大师钱德勒说过,战略决定组织,组织紧随战略,组织架构要根据业务来调整。

1.羽毛球双打模式。这种模式看重结果,需要双方信任。就像羽毛球双打比赛,没有特别明确的分工。不管是前场还是后场大家都能接球,只要最后能赢就行。这种模式比较轻,适合追求结果的组织。

2.足球队模式。这种模式有明确的分工,中场、前锋、后卫都有各自的职能,又能互相支持补位。足球队模式同样追求结果,但模式相对更复杂,这种模式通常依靠清晰的战略和目标。

3.交响乐队模式。这种模式人更多,更复杂,分工更细化。弦乐组、木管组、铜管组……一个交响乐队通常有几十人,甚至上百人。而要协调这么多人的分工,主要依靠的就是机制和流程。你干什么,我干什么,要特别清楚。

4.军队模式。这是一种特殊的组织模式,士兵充满执行力,只需要关心自己的行为,不需要关心最后的结果。士兵都是行为指标,立功奖、叛逃罚,在军队中黏合大家的是奖惩。

这四种组织模式,都有各自的特点。一个组织应该能像积木一样,灵活组合和调整。

设计组织模式,其实一共有三步,刚刚说的根据战略来设计,其实只是第一步。那后面呢?

第二步,因人设岗。因为组织是人的聚合,组织模式里面的个人,不一定能发挥出全部的作用。可能人员冗余或能力不足,所以还应该回到具体的个人,再做调整。

第三步,业务协同。这是要考虑组织架构的协同关系,组织里的各个部门可能会互相打架,争夺资源,甚至各自为政。这样组织是没有效率的,因此还应该从全局观察组织的模式,进行打通和协同。

所以,如何设计组织模式,就有三个要考虑的方面:第一,根据战略来设计组织模式;第二,根据具体的人来调整组织模式;第三,根据全局打通和协同组织模式。疫情反复之下,我们其实也可以趁着这段时间,重新思考调整自己的组织模式。

招聘时,老员工的工资被倒挂怎么办?

除了相对比较宏观的组织问题,还有一些非常具体微观的管理问题。比如说招聘时,老员工被薪酬倒挂怎么办?

我们要做的可能是这两件事:思想宣贯和做好全面薪酬。

思想宣贯,是要先知道为什么会有这样的现象。其实老员工的工资被新员工的工资倒挂,本质的原因是社会工资的上涨速度,比公司内部工资的上涨速度更快。

社会工资会随着外部环境的改变、市场供需的流动等因素发生变化。而内部工资会根据员工的业绩、公司的经营状况等因素发生变化。

当年我们招到“老员工”时,对应的是当时的市场价格,但随着时间推移,他的市场价格会上涨。可是待在组织里的时间太久了,也许不知道外面的变化,在组织里就算业绩优秀,也可能很难年年涨薪。

而到了今天,如果你用现在的市场价格,招了一个和老员工能力差不多的新员工。可能就会发现,新员工竟然比老员工的工资要高,工资就被倒挂了。但是老员工也有老员工的优势,在组织里待的时间更长,学习到的东西更多,老员工在具体业务上更有竞争力,这是新员工不具备的。

全面薪酬,一个组织不应该只有工资,还包括了奖金、股权、期权等。一个正在快速发展或成熟的组织,都应该有全面薪酬的制度。

这时管理上才能有更多的平衡,老人才能待得更久,贡献更大。不只是单纯地看工资,而是看全面薪酬才更加公平。

组织,应该要强制“271”吗?

通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇提出了著名的“末位淘汰制”。他把员工分为20%的优秀员工,70%的中等员工,10%的末位员工。

末位员工必须提升自己,否则将面临的就是转岗或淘汰。韦尔奇也把“271”叫作“活力曲线”,认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

关于“271”,关于末位淘汰,网上有过不少讨论,组织应该强制“271”吗?

这个问题还是要先回到本质。这个问题的本质是,组织如何保持自己的活力,管理者如何管理自己的员工?

组织的活力来自能上能下、能左能右的流动机制。在组织内部,需要有轮岗等制度让人才流动。在组织外部,也需要招聘等方法,注入活水、排除污水。

从组织层面讲,“271”是保持活力的一种方法,让大家有一定的危机感。否则都变成小白兔、小绵羊,组织也就没有了战斗力。但更重要的是,管理者如何管理自己的员工,如何看待“271”。

管理者经常会犯两个错误,一个是不敢给低分,总想要与人为善。只说好话,不说真话,这是不对的。而另一个错误是,为了打低分而打低分,对员工没有任何帮助,这同样是不对的。

其实管理者的心态,应该是尽力帮助每一位员工。绩效不好应该认真复盘,想办法提高,也是为了员工能有更好的发展前途。但如果实在不合适,双方都问心无愧,那即使淘汰了也是一种职场放生。

每个组织都有自己的选择,我们可能无法左右。但是每个管理者都要有自己的态度,这是我们自己能决定的。打分也只是手段,目的是保持活力,保持战斗力,让员工有真正的提高,不能因为手段而忘了目的。

疫情反复之下,组织如何降本增效?

组织的现金流此时就显得十分重要,如果特别紧张,那么降本的方法可能就是要缩减成本,甚至是缩减人员成本。这听起来特别残酷,是个艰难的决定,但可能也没有别的办法。

IBM的郭士纳在带领组织转型时,为了缩减成本裁员4万余人,这才有了转型成功的基础。

有的公司虽然遇到挑战,但显然没有到生死关头,为什么也拼命裁员呢?其实这是一种“碰瓷式裁员”的降本增效方法。

因为疫情错杀了很多企业,很多没熬过去的企业被迫解散,释放出养分成为了别人的养料。于是有的公司就趁着疫情做了一轮优化,一边裁掉他们认为不够优秀的员工,另一边还在大量地招人,其实就是做了一次置换。

但是对于大部分公司,这样的方式可能并不适用,怎么办呢?

首先是业务创新。发展新产品、新业务,同时老板要亲自带队去做。老板先以身作则,公司的其他人才能感受到变革的决心。

其次是营销创新。在最困难的时候人人都是销售,原来直销的能不能找到新的经销商,原来在线下的能不能转型到线上?

再次是培育文化。在这样的创新和打仗中,培育出组织的文化。这样的文化能够帮助组织扛过很多困难,甚至能渡过难关。

最后是降本增效。如果说组织有决心、能创新、有文化,那就有机会降本增效。

在中国可能90%的企业都只享受了增长,没有经历下滑,也没有遭遇过困难,疫情就是一次考验。我们缺乏这样的经历,但是在疫情之下可以通过这样的经历,变成经验打磨组织的力量。

疫情反复之下,组织要不要降低目标?

因为疫情很多组织的发展有困难,组织的目标有挑战,那么要不要降低目标?如果降低了,那目标的严肃性怎么办?我们需要先做一个判断,现在就调低目标,是不是太早了?

因为疫情,很多人在第一个季度就被打蒙了,目标进度缓慢。但是在第二个季度,有没有机会调整回来,到第三个季度能不能恢复正常?业务目标有时候就是一个节奏的问题。总结一下经验,恢复信心,找回节奏才是更重要的事。想明白了这点之后,再决定下半年是不是要调整目标。

因为这个时间段对于组织来说,也是一个很好的时间窗口。你困难别人也困难,如果这时你能总结经验顶过去,那其实是很有机会弯道超车的,反而是快速发展的机会。

但是如果实在很困难,无论如何也坚持不下去呢?

那就应该调整目标了。如果你是负责业务的管理者,你都想不出办法破局,那怎么要求员工想到呢?

己所不欲,勿施于人。自己做不到但却要求别人做到,那最后的结果可能就是不仅目标没有完成,还失去了信任和人心。

最后的话

组织在成长的路上会遇到很多困难,我们应该更有韧性。

疫情是商业世界出的一道新考题,用来筛选真正优秀的组织和企业。题目太简单大家都能考95分,这对学霸不公平。现在题目难很多人都不及格,但是学霸还能考95分。

这就要求我们在疫情反复的环境中,认真修炼基本功,好好重新打磨组织的力量。

这可能是个冬天。但是,所有伟大的企业,都是冬天的孩子。本文来自公众号刘润编辑:李丁 微信:dle e1222


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