行业老大的格局与使命

讨论之前，我们先对饮料行业做一些基本判断：

第一，除非可口可乐自己犯错误，可口可乐在中国市场的地位在10年之内无人可撼。在世界上，百事可乐是唯一可以与可口可乐抗衡的企业，但中国消费者这么多年以来所受的“教育”是：可口可乐是碳酸饮料的绝对老大。再加上可口可乐在渠道、促销等方面对中国市场的高度适应性，可口可乐已经完成了对中国消费者的品类教育。品类教育的影响力大致可以延续10年以上的时间。

第二，中国的饮料品牌基本还只是渠道品牌而非真正的消费者品牌。康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉等，都没有象可口可乐那样完成对中国的品类教育，这类品牌的市场份额是靠渠道完成的，消费者“指牌购买”倾向并不突出。

第三，中国饮料市场的品类迎新空间仍然很大。茶饮料、凉茶等都是中国市场独特的饮料品类，这些源于中国文化底蕴的饮料品类，是中国企业抗衡跨国品牌的筹码。

第四，中国饮料市场空间大致需要10年时间才会基本定型。中国是一个二元结构市场，一线市场和低线市场渠道分明。鉴于中国“城乡社会经济一体化”大约在2020年实现，中国市场的大一统格局也将在此时定型。在此之前，一切皆有可能，市场格局完全有可能被颠覆。

有了上述基本判断，再来讨论康师傅的营销行为才有依据。

首先，康师傅以可口可乐为唯一对手，这是错误的定位。在世界其它市场或许如此，在中国市场绝非如此。因为可口可乐在中国市场的品类教育太成功，以至于消费者认为可口可乐就是碳酸饮料。所以，可口可乐的其它品类在中国基本上是失败的，可口可乐的品牌影响力不仅无法投射到其它品类，相反会成为推广其它品类的障碍。康师傅的成功恰恰是多品类的成功。

其次，即使百事可乐在中国市场不再犯错，百事可乐也难以在短期内赶上可口可乐，强行赶超的代价或许是康师傅难以承受的。可口可乐在中国的市场地位是特殊历史条件下形成的，并非完全的市场结果。百事可乐的超越，太慢是负担，太快是更大的负担。康师傅的市场份额，或许因为百事可乐的并购而快速提高，但这样的份额并非良性。

第三，有节奏地推广新品类，是中国饮料企业保持活力的重要手段，而中国文化恰恰提供了这种可能。康师傅为了“清理散户”和“消化大户（百事可乐）”势必影响新品类的推进。如果没有新品类为渠道创造更大的利润空间，只是通过不断地通过渠道促销进一步压缩渠道的利润空间，那么，只要渠道转向，任何中国饮料企业都难以承受。对此，娃哈哈的宗庆后应该体会最深。连续多年的“再来一瓶”尽管能够起到“清理散户”的目的，但渠道利润空间的降低，也容易让渠道成为“名牌杀手”。

饮料企业的新品类推广，只有王老吉完成了品类垄断，其它饮料企业还没有形成品类垄断的品类，这样势必形成在渠道的拉锯战。拉锯战即使最后有胜利者，也只能是“惨胜如败”。

第四，中国市场还有巨大的拓展空间，这是中国发展的阶梯性决定的。在中国大一统的市场格局形成之前，谁也不敢妄言成功。在一线市场，康师傅对统一方便面的掠夺是成功的，但统一方便面硬是利用农村城市化、通路终端化的机会再次崛起。

中国市场不是“平”的而是阶梯形的，阶梯形的市场给了任何参与者颠覆市场的机会。谁能想到饰品行业产业集中度已经很高的时候，王老吉会横空出世？行业老大的思维应该是：在市场格局尘埃落定之前，为自己奠定位置。

市场份额是阶段性成功的证明，是走向继续成功的阶梯。目前，刻意追求市场份额是有害的。因为中国的饮料品牌基本上都是渠道品牌，随着“通路终端化”，没有形成品类垄断的渠道品牌可能会随着渠道的萎缩而衰弱。

在企业家们轰轰烈烈干事的时候，评论家们总是在杞人忧天。当康师傅与百事可乐联合时，我们知道，这不仅仅是康师傅的历史性机遇，行业的机遇之窗也再一次开启。

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