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用“检讨”发现销售增长的来源

2012-5-11 11:09| 查看: 125182| 评论: 0|原作者: 秦米源

摘要: 很多业务人员不是不会“做计划”,主要是不会“做检讨”。检讨就是反省,它是推动业务人员进步的关键措施。
“做计划”几乎是每个业务人员都要完成的一项工作,但是“计划”到底有没有用,到底对推进业务有多大的帮助,在很多人身上就是另一回事了。为什么会这样?因为他们在“认真地”做完计划以后,面对结果时却忽视了“做检讨”。
一个好的目标计划,必须配套一个好的检讨体系。只有一个好的检讨体系,才能最终产生一个好的目标体系。很多业务人员不是不会计划,主要是不会检讨。检讨就是反省,它是推动业务人员进步的关键措施。
对“超额完成”的检讨
通常来说,目标的实际达成情况或多或少都会与计划存在偏差。对于严密的计划来说,超额或者达不成目标,都属于不正常,认真研究和对待这些偏差,对于以后销售计划的实施具有十分重要的作用。但是,企业和业务人员往往只注重认真检讨负偏差(达不成目标),而忽视了对于正偏差的检讨——已经超额完成任务了,除了庆功还需要做什么?
一般情况下,当出现正偏差,也就是超额完成任务时,意味着“存在提升销售业绩的机会”。根据导致超额的原因不同,提升的可能分别是:
1.在区域市场方面,那些比计划目标贡献了更多销售额的区域,存在提升机会。
这时需要研究的问题是:
·市场容量扩大了吗?如果回答是肯定的,就应该在该区域加大市场运作力度,适时提升市场份额。
·竞争对手出问题了吗?如果回答是肯定的,就应该认真研究,借机改变竞争局面。
·业务人员或者经销商更努力了吗?如果回答是肯定的,那就应该给予适当的激励,以期他们将这种努力持续下去。
·品种表现更突出了吗?如果回答是肯定的,就应该加大对该品种的运作力度,发掘其市场潜力。
·策略更得当了吗?如果回答是肯定的,就应该将该策略稳定下来,并持续地给予完善,甚至尝试在其他区域推行该策略。
例如,曾经有一家食品企业的业务经理在计划检讨中发现,并非公司主体市场的某地区市场,连续几个月超额完成任务,于是就增加了对该地区市场的人员投入和费用投入,将零星的几个小市场逐步扩大为几个区域,并最终拿下该地区整个市场,使自己成为当地市场的主导品牌。
2.在品种方面,那些比预期表现更好的品种,存在提升机会。
在方便面巨头之一华龙的市场发展历史中,曾经有过这样一个典型的案例:在1995年前后,华龙系列产品中一直销量平平的90克重产品,突然出现明显的增长势头。华龙公司认真研究后认为,这种现象极有可能意味着高克重产品是未来的发展趋势,于是,在所有市场系统地加大高克重产品的推广力度。这项决策使华龙迅速脱颖而出,成为本土方便面企业的代表。
当然,这只是一种特例。在更多时候,某个品种的超常表现,尽管难以给企业带来这么大的影响,但对于有效提升销售业绩却能够发挥重要作用。
3.在人员方面,那些超额完成任务的业务员和经销商,能够带来提升机会。
人员(包括业务人员和经销商)的努力程度不同、努力方向不同、方法不同,业绩也就不一样。当这些人员超额完成任务时,如果能够及时发现其内在的原因,并加以鼓励和维持,就能够使一时的好业绩,变成长久的好业绩。
4.在竞争方面,虽然改变竞争格局的机会不多,但却又随时存在。
某个区域某个月销售业绩提升,如果及时发现并采取措施,就有可能维持若干个月。因为业绩提高了,无论是业务员还是经销商,都不再怀疑增长的可能,此时营销主管只需要和他们探讨用什么样的方法和支持,使既定的业绩稳定下来就可以了。如果在某个区域的销售业绩能够持续几个月得到提升,就有可能改变竞争的格局。
对“没有达成”的检讨  
所谓负偏差,也就是没有达成目标的情况,对此企业肯定也会要求进行检讨,但是检讨往往主要是集中在对营销策略的检讨,以及对人员工作好坏的检讨上,而这种检讨多数都会流于形式。
那么,什么样的检讨才更加有价值呢?
1.做了什么和没做什么。 
对于月度目标来说,由于时间短、变量小,完不成目标的最主要原因,可能会集中在业务人员所做的工作内容对目标达成的贡献度上。
“目标不是愿望,工作须能增量”。要想让目标不停留在愿望上,业务人员的努力必须集中在对销量有贡献的工作项目上。目标合理却没有达成,肯定是业务人员的工作内容出了问题,只有在这方面有所改变,才能解决之后的业绩问题。
2.品种方面。 
只要目标达不成,肯定有某个品种的目标没有达成。
这种情况下,在检讨业务员的工作后,必须重点检讨这些品种为什么没有按预期达成目标。是因为工作、政策、竞争对手的影响,还是产品自身的问题?这种检讨如果能够连续进行,就更有意义。
3.区域方面。
连续超额完成目标会带来机会,而连续达不成目标也会带来问题。这些问题,小则影响业务员和经销商的信心、情绪,中则影响企业整体业绩,大则会改变企业在该区域的市场地位。
市场出问题都是从达不成目标开始的,而所有的问题,如果一开始就被发现并采取相应的措施,都是可以避免的。所以,将目标难以达成归咎于市场出问题,主要原因在于重目标而轻问题——不是从影响目标达成的主要原因入手,而是简单采取增加销量的措施。
比如,某个市场因为业务员和经销商工作要点不正确影响了销售业绩,主管关注的不是这些“问题”,而只是“目标没有达成”这个结果,那么就可能通过加大促销以期提高销售业绩,而不是纠正或完善业务员和经销商的工作。
再比如,更高级别的营销主管,他们关注的不是某个品种、某个区域和某个业务员的业绩,而是总体业绩。张三没有达成的目标,他们可能会通过李四业绩的提升来弥补;甲区域没有达成的目标,他们可能通过提升乙区域的业绩来弥补;甲品种的业绩没有达成,则通过乙品种来弥补。结果很明显:整体业绩是完成了,但问题却积累下来了。
市场的问题,多数就是这么简单地形成的。
4.政策方面。 
市场政策不但要强调有效性,而且要注意连续性。不适度的策略肯定难以连续,不到位的政策肯定影响业绩。
在达不成目标的情况下,检讨的有效性,取决于检讨时的取向和气氛。检讨的目的如果是追究责任或处罚,业务人员很可能把注意力集中在“找理由”,而不是“找问题”。因为只有找到理由,才能免于被追究和处罚。因此,如何把握检讨的取向和气氛十分重要,否则根本达不到目的。
对“刚好达成”的检讨
目标超额完成需要检讨,达不成需要检讨,正好达成的情况下也需要检讨,甚至更需要检讨。
尽管目标正好达成的情况并不多见,但基本达成的情况却非常普遍。所谓“基本达成”,就是也可能超额了,但超额的程度不足以让人振奋;或者没有达成目标,但相差无几,不足以让人感觉危机和压力。在这种情况下,人们往往简单处理,这样极有可能会留下隐患。
现实中经常会出现这样的情况:目标达成了,领导满意了,业务人员也就长出了一口气,所有人都过关了,自然,对达成目标背后存在的问题也就不深究了。可是,这些问题毕竟存在着,一段时间之后,它们将不可避免地影响销售。
因此,即使目标达成了,我们仍然有必要关注下列问题:
· 整体目标达成了,但是否每个区域都达成了?是否存在区域间销量互补的现象?如果存在,没有完成目标的区域就留下了隐患。
· 整体目标达成了,是否每个品种都按计划完成了?是否存在品种互补现象?如果存在,没有完成目标的品种就埋下了隐患。
· 整体政策是有效的,但是否在每个市场都有效?有没有浪费的现象?
· 整体目标达成了,是否每个人员都能够过关?业绩好的业务员可以弥补业绩不好的业务员的差额,但却无法弥补业绩不好的业务员存在的问题,不能因为整体业绩完成了就“大赦天下”。■
编辑:袁航 market@vip.sina.com

(作者: 秦米源)
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