销售费用黑洞吞噬企业生命

美国零售巨头约翰·沃纳梅克有句著名的悲叹："我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，糟糕的是，我不清楚是哪一半。"同样，我们也要问：哪些是不必要的销售费用支出呢？销售费用的支出有没有调控的空间呢？

黑洞产生的原因

有很多问题，往往不是不会或不能解决，而是这些问题就在眼皮底下熟视无睹而已。“销售费用黑洞”正是这类问题。产生销售费用黑洞的原因主要来自两个方面：

1．缺乏效果监测
（1）销售费用支出没有实施有效的效果监测。除了在细节上没有考虑完全，更为关键的是缺乏在全局把握上的考虑。
（2）品牌拉力上的销售费用黑洞。销售费用是用作销售推力的，而销售推力和品牌拉力在一定程度上互相影响、互相转化，如果市场上有一定的品牌拉力，部分销售费用是可以缩减的。但企业很少注意并使用这样的费用管理方式来控制销售费用。

2．企业内部的盲区
（1）惯性思维。企业分配各项费用预算时，都是根据增长目标，按比例分解费用。这种粗放式的管理导致企业的习惯性思维：销量要增长，销售费用必须要增长。
（2）内部阻力。各级销售人员为了在执行过程中控制更多的资源，往往虚报费用预算，而企业老总的视野又往往被市场上的各种困难和具体事物所淹没。即使企业想降低销售费用，销售人员往往会以市场困难为武器，质疑销售目标。一两次以后，销售费用就成了企业的雷区，只能往上涨，不能往下调。

黑洞在哪里

从运用角度看，销售费用分别可以分为：销售系统的管理费用、消费者促销费用、渠道费用。而在这三个不同的费用中，都存在着巨大的销售费用黑洞。
 
1．销售系统管理费用中的黑洞
当前企业是通过加强销售管理来控制销售费用，但是从经营的角度看，销售费用的降低不是靠管理，而是靠模式优化。
企业的销售模式直接决定了销售系统框架的构成、销售队伍的构建、渠道结构的框架、销售政策和渠道政策。
销售系统框架决定了企业整个销售系统责权利。
销售队伍框架决定的销售系统的人员费用、差旅费用和管理费用，其中包括不同销售区域的开办分公司或办事处的运转费用、销售人员的考核和激励费用。
渠道结构框架决定了一级经销商、二级经销商、终端等渠道成员的管理层次、渠道成员不同的责权利，以及渠道成员的数量。直接决定了出厂价到零售价之间的差价构成。
销售政策决定了企业新产品的市场启动预算、老产品的市场维护预算。
可见，销售模式而非销售管理决定整个销售系统的费用。
有很多企业的销售人员每天在做报表，但销售报表中所有的数据都是需要的吗，其中有多少数据是企业最关心的呢，有多少数据的变动会直接影响销售政策的呢？很多一线人员和企业高层回答不出或回答不清这样的问题，结果就成了为管理而管理，谈不上什么效率了。
最大的销售费用黑洞是销售系统管理费用上的黑洞。

2．消费者促销费用中的销售费用黑洞
促销费用比较容易与企业的销售结果挂钩，因此企业效果监控实施得较好，但其中依然存在很多的费用黑洞。
从促销费用的形式上看，运用得最多的是“买几赠一”或“加量不加价”。但这种形式的背后，往往企业是一刀切的方式，即全国或主要区域同时采用同一种方式促销。各地的实际情况不同，不同地区的消费者面对同一种促销方式，其效果可能是一样的吗？其结果只能是企业往往把促销效果不好归因于销售人员的执行能力或很难评判的品牌影响力上。而销售人员又会把原因推到“费用太低，所以没有销量”，“品牌不行，所以没有销量”。
企业的促销“打”不准普通消费者，为什么不“瞄准”消费者中的领袖消费群呢？
因此我们说，抓不住消费者脉搏的促销是消费者促销的最大费用黑洞。
消费者促销费用的其他形式——小区路演、广场活动、海报张贴、陈列规范等与品牌建设相关的促销费用，企业有监控吗？基本上没有。
拿海报来说，很多企业都对销售队伍的海报张贴有各种相关规定，但有多少规定得到有效地执行？如果执行没问题，为什么一定要每隔一段时间更新一次？是竞争对手做了同样的事情就必须跟进吗？有没有什么方式可以有效保证海报终端店的维护状况？如果企业把这部分费用从全年预算中抽出来，其支出的费用和最终的效果能够评判吗？究竟是花了多少设计、印刷费用，多少人员费用，买到了多少家终端多长时间的“海报广告时间段”？从目前和企业的接触中，还没有遇到过能清楚回答这个问题的企业。
如果没有费用效果监测，在大部分的情况下，上述费用只能是费用，而不能产生任何效果。
 
3．渠道费用中的销售费用黑洞
目前很多企业采用措施降低物流、仓储费用，但这只是狭义的渠道费用。实际上，在产品流通环节，为了更有效地加快产品快速流转，涉及到的所有费用都属于渠道费用。包括选择或更换经销商的时间成本和合作风险成本、激励经销商的渠道政策、终端铺货的成本、终端进店的成本、终端促销的成本等。
从企业选择经销商来说，从目前的招商现状就可以看出这里的费用黑洞有多大。据调查，在招商领域，每年至少有100亿招商费用打了水漂，有近万种招商产品销声匿迹，95%的企业招商不成功。
同时，很多企业依然在更换经销商和保留经销商的问题中左右摇摆。换经销商吧，可这些经销商要么是企业创业时的功臣，要么是企业高层的铁哥们，怎么换？不换经销商吧，可这些经销商要么已经缺乏闯劲，要么就自以为是，不配合企业的销售工作。
如果企业没有理顺销售渠道，企业所有的销量目标都是空中楼阁。
因此，经销商的选择和更换问题就是渠道费用中最大的黑洞。
此外，返利、品牌传播费用、进店费用等都是黑洞之所在。

如何填平黑洞？

1．要填平销售费用黑洞，首先需要企业定位
企业成长如同人的成长过程一样，不同阶段有不同的任务，应当遵循不同的规律。我们将公司作如下的划分：
企业处于不同的市场地位，其所应用的销售模式也不尽相同。
（1）天子：企业处在市场的领导者地位。
“天子”需要维护市场地位并扩张市场，其销售模式优化的重点在于打退所有企图挑战其地位的企业，建立市场进入壁垒，同时降低销售费用。
（2）大臣：企业在高价位市场处于领先。
其销售模式的优化重点在于保持高端市场地位的同时，逐步实现不同销售终端的互动销售，向天子进攻。
（3）诸侯：处于“三低”的市场境地：产品价格低、消费人群低、利润收益低。
企业基本上是靠价格战起家，最致命的问题是没有品牌价值。因此，销量是依赖长期不断的促销获得的，促销停或者广告停，销量马上下滑。
处于诸侯市场地位的企业，其销售模式优化的重点在于“进城”，从二线城市或农村向中心城市进军，从低档店向中高档店进军，逐步通过渠道层次上的提升从而完成产品或品牌提升。
（4）草寇：处于市场双低状态的企业，基本上是投机、短视的结果。
目前，国内60%～70%的企业属于草寇。这种企业自身经营很累，同时又是市场的游击队和投机者，他们会影响整体行业的发展。比如：保健品行业、小家电行业、卫生用品行业等就是如此。这些企业销售模式优化的重点在于如何快速扩大现金流，或逐步建立中低档产品的根据地市场。
企业处于不同的市场地位，决定了企业现状——不同的竞争资源和营销环境。因此企业可以选择两种行为：
防守：继续留在本区域。
进攻：从一种地位状态向另一种地位迁移。
这两种方式都需要企业应当采取不同的销售模式优化。否则，同样会产生失误。
（天子、大臣、诸侯、草寇这四个词中并没有褒义或贬义的含义，只是用来描述企业的状态而已。处于不同地位的企业都有各自的销售模式，也就是说每个地位的企业都有赚钱的空间。）

2．渠道价值链关键环节控制堵黑洞
无论企业处于何种地位，想要采用何种防守或进攻手段来填平销售费用黑洞，都必须在销售模式中融入渠道价值链关键环节的控制技术。只有抓着渠道价值链的关键环节，企业才能抓住渠道的七寸，才能在竞争中顺利实现销售增长目标。
企业，经销商，终端，消费者，这四个渠道成员之间的相互关联构成了整个流通领域的价值链。
企业需要考虑：
（1）现阶段可行的价值链关键控制点在哪里？
（2）关键的控制点的价值在哪里？
（3）如何挑选关键控制点？
（4）如何实现对关键控制点的控制？
（5）如何将价值链关键点的控制融入到销售模式中去？
（详细分析参看本刊2004年第2期《4300万元换来230万元》一文）

3．系统思考，推拉结合堵黑洞
要填平销售费用黑洞，需要系统性的思考，并在销售模式优化中融入品牌拉力与销售推力的互动技术。企业处于不同的市场地位，因此企业的产品在市场上的品牌拉力和销售推力的配比并不相同。
通过我们对四类企业的分析，可以得出这四类企业的推力和拉力的费用比。
天子：拉力≈推力；
大臣：拉力>推力；
诸侯：拉力<推力（拉力远小于推力）；
草寇：拉力≈0，基本上全部是推力。
实现地位变迁或地位维护，体现在费用上就是需要有效调整费用配比。
销售模式优化中不考虑品牌拉力与销售推力配比状况，销售模式优化就会流于形式，最后就又回到销售管理的老路上。

4．销售模式优化根治黑洞
销售模式不存在先进与落后之分，其是否适合企业现阶段的资源条件并产生最好的销售结果或利润结果，才是销售模式优化是否有效的惟一判断标准。
通过销售模式优化，企业能降低在内部实施销售费用降低计划的阻力，提升销售系统效率，降低销售成本。企业能找到合适的销售工具，销售人员掌握新的实用技术，从而抓住渠道价值链的关键环节，以实现市场地位的提升。
需要注意的是各种销售费用支出效果的监测也是需要成本的。销售模式优化并不要求企业在所有的环节都实施监测，但是对于影响销售的关键环节，必须实施有效的监控，并根据情况的变化，调整相关的政策。
销售模式优化是一个不断追求优化的过程，企业就好比是一部汽车，在不同的速度、不同的路况条件下，需要使用不同的挡位来调节发动机的转速。
黑洞不可怕，可怕的是漠视黑洞。销售费用黑洞吞噬的不仅仅是眼前的利润，更多的是企业应对竞争的能力。

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