异常的人员流失也是一个机会

2012-3-15 14:36| 查看: 243709| 评论: 0|原作者: 杨钢

摘要: 公司的健康发展，不仅要选对人，还要有育人和留人的诚意。

丰隆公司面临的情况很有代表性，归根结底还是在员工的选育用留机制上出现问题。而这些问题恰恰又是包括丰隆公司在内的国内许多中小企业普遍存在但又绕不过去的问题。
上文提及的丰隆公司四名不同职位、不同年龄的员工辞职，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，丰隆公司也应该对症下药，健全和优化员工的选育用留机制，为公司的健康发展保驾护航。

张鹏辞职：薪酬设计存在不足

在销售人员的薪酬结构中，浮动收入的比重通常都会高于非销售人员，这种薪酬结构最大的优点是激励销售人员完成业绩目标，并且可以更好地控制薪酬成本。因此，相对较低的固定收入、相对较高的浮动收入，这种薪酬结构更适合营销人员。但是这种薪酬结构也有一个弊端：稳定性不足，容易导致营销人员过高的流动率，尤其是品牌不强势、优势不突出的产品更容易出现这类问题。
此外，即便是成熟品牌企业的营销人员，在导入这种薪酬结构时，还应做到区别对待——营销管理层不能套用与营销执行层一样的薪酬结构，需要在基本薪酬总量、薪酬结构、薪酬构成、分配方式上重新设计。
更具体地说，张鹏之所以辞职，除了违背基本的职业操守之外，丰隆公司在薪酬设计上的错误，是促使张鹏辞职的直接原因。
1.高层人员应该有相对较高绝对值的薪酬收入，以满足其基本生活的同时确保高层的稳定性。前文中提及，张鹏的底薪并不高，只能通过增量提成奖弥补收入。
2.增量提成制可以在短期内对空白市场的营销人员使用，但不适宜作为长期机制存在，更不适宜营销高层。对于品牌并不强势的丰隆公司，能够守住市场份额已属不易，何况还要增量。即便是增量，也只能作为额外的奖金兑现，不能将增量提成奖作为营销人员、包括营销管理者收入中的主要构成部分。
薪酬是企业“留人”最为重要也是最直接的方法，丰隆公司如不尽快改革薪酬方式，今后还会有更多的“张鹏”们重蹈覆辙。

胡亮辞职：急于引入前企业的管理模式，但缺乏方法和耐心

对于那些急于实现管理提升的成长型企业，引入“空降兵”不失为一个迅速提高企业管理水平的良策，但是，如何选好适宜的“空降兵”才是成败的关键。对于丰隆公司而言，胡亮显然不能算一个合适的“空降兵”。
笔者此前在《破解空降必败的魔咒》专题中对空降兵普遍难以成功落地的三个主要原因做过深入分析（见《销售与市场》评论版2010年第12期）。对于胡亮的辞职，主要原因有两点。
1.陈总在对胡亮给予了过高期望的同时，又缺乏足够的支持和关注。
前文中提及之所以招聘胡亮，是想让他为陈总分担，让陈总腾出精力去管营销。问题在于，胡亮不仅是新人还是高层，入职后的头半年是关键时期，而在此期间内，胡亮没有与陈总保持必要的沟通，陈总也没有在胡亮入职的这4个月中对其保持足够的关注。
2.胡亮过往的经验无法直接使用，需要结合丰隆的产品特点、人员特点优化后实施，但胡亮生搬硬套。
胡亮入职后理应先到车间观察流水线作业情况和工人操作技能，在经过大量的实地调研之后，再行制订和完善职位说明书及作业流程，但他一上任就定岗位操作书，怎么可能得到员工的信服？因此，员工排斥他也就再正常不过了。所以，即便胡亮不辞职，员工与车间主任也会投诉他、排斥他，最后他要么被迫辞职，要么被陈总炒鱿鱼。

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