话说绩效考核

“开轩面场圃，把酒话桑麻……”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。

■  主持：刘春雄   特邀嘉宾：景素奇  张  戟  戴  鑫  石章强 

寓言通解：“猫捉老鼠”演义
我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。

石章强：

怎样给猫分鱼？

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”
这就是典型的绩效问题。
正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭;而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”

薪酬设置
前有黄金后有老虎

主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

绩效考核
狮子、羚羊和草原的生物链游戏 

过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。
主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”
主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？
主人决定和猫们开会讨论。
猫们说:“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”
主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
这回主人可真的犯难了。
故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。
1.怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。
2.如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。
3.虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。
4.团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

文化建设
经营家庭与经营岗位

事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。
主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。
猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。
但是这时，其中有一只猫说:“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”
于是有些猫离开了主人，开始了自己创业做主人之路。
如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。
对于企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。
如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。
一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣。一个员工，就像家庭中的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的总会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，常是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又壮大了企业的竞争力，而且，还少了一个潜在的竞争对手。
这就是企业文化的力量。
当前误区：绩效考核谁的错？

年底了，为什么一些业务员对绩效考核总是谈虎色变，而营销经理们更是头痛不已？
“不做不行，做了却总是产生这样那样的问题，最后大家都不满意。为什么？”他们问。

景素奇:

因为恐惧，所以失败

人的第一天性就是追求安逸与享乐，没有愿景的激励，自然就会松懈下来，失去战斗力。所以作为一个企业组织，没有绩效考核是不行的。但是，如果让员工在恐惧心理下工作，他是绝对不会有创造力的，当然也就没有战斗力。一个让员工恐惧的绩效考核方案，一开始就失败了一半。因为人们一旦对一件事情产生恐惧，就会产生抵触情绪，遑论创新和发展？或者他一开始就选择了放弃，只有不战而败一条路可走了。但现实中，的确有不少企业的绩效考核对员工来说成了孙大圣头上的紧箍咒，只要师父随时一念咒语，他立马头痛欲裂、找不到北。
人们为什么恐惧考核？向往自由、美好是人的天性，谁都不愿被约束、被批评。我们有这样的经验，班子成员坐在一起开一个简单的自我考评，每一位成员心理上都会有一种天然的抵触和恐惧情绪，就是一把手也不例外。员工们惧怕考核，还有一个重要的原因，就是考前对考核的结果无法预测，对未来的不确定性产生惧怕心理。这就是问题所在。考核是一门科学，也是一门艺术。
其实，只有不好的绩效考核才会让员工感到恐惧。它不仅不能调动全员的积极性，反而会使大家的消极性充分表现出来。而好的绩效考核恰恰相反，它会使员工不由自主地激情迸发，昂扬奋进。所以制定一套“诱人”的绩效考核方案而不是令人恐惧的考核方案十分重要。

张  戟：

“结果导向”，就是这个结果

管理者常常会有这样的困惑：我们当前所追求的“结果”往往并不是最终希望看到的结果。为什么？这恰恰是“结果导向”带来的结果。
所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。人们很容易把目光放在结果上，盯着结果就会盯着这些数字，但再好看的“数字”也只能让你高兴一时，无法推动企业的持续成长。
其实，推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。企业在绩效考核上常常陷入结果导向的误区，表现在：
一是对“结果”的认识表面化。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果。但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。
“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机最终爆发的“火药桶”。
二是对结果的态度短视化。很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑。这种考核的结果会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面。销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，如滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终导致市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
企业看重财务数字指标没有错，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只能会给企业带来致命的打击。盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。
我们不妨这样问一下自己：到底谁能最终决定结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能是“成事在天”了。

戴  鑫：

你只有考核，他只有离去

众多企业对于市场员工绩效的管理还停留在简单的绩效考核层面上，导致员工忠诚度不高，人才流失严重，进而影响企业的市场业绩。具体来谈，有六大弊病让员工的忠诚价值缩水：
弊病一，销售考核替代工作评价。该倾向在国内企业特别是众多民营企业非常明显。君不听“不看过程，只管结果”、“市场业绩论英雄”、“不管白猫黑猫，做出销量就是好猫”之类的言论在许多营销会议上被老总们津津乐道？错误的信号就这样连续传给了市场员工。于是为了完成考核指标，压货、倒货、窜货、倾销、调账就成了业内心照不宣的秘密，而所造成的恶果往往在市场经理离任后才暴露出来。
弊病二，个人考核重于团队评价。现代营销中，销售人员、企划人员、技术人员、客服人员等进行团队协作的趋势越来越明显，每个成员在其中只是扮演了螺丝钉的角色。但实际绩效考核中，企业给营销部门下达的任务目标往往被营销经理简单地分给每个业务人员，业绩不佳，追究责任往往停留在销售人员个人或营销一个部门，忽视了其他配套的职能部门和岗位的责任，久而久之，就会引起个人与部门、部门与部门之间的矛盾。
弊病三，上司印象主导考核过程。目前很多企业的市场员工的绩效考核由其直接领导来操作。直接领导虽有熟悉业务及员工情况等诸多优越条件,但也有明显缺陷，即评价结果容易受到评价者个人的影响。如以偏赅全产生的月晕效应偏差、因主观因素产生的感情效应误差、受舆论影响产生的暗示效应误差、过分注意近期发生事件而产生的近因误差、由于操作者个人阅历和经验产生的偏见误差等。就是没有这些偏差，也容易使人产生误解。这甚至会引起上下级关系的紧张，爆发每年春节之后营销人员“胜利大逃亡”的奇特景观。
弊病四，矛盾平衡取代公平竞争。绩效考核的初衷本来是奖优罚劣，鞭策激励。但国内有调查表明，70%左右的销售人员认为本企业现有考核体系没有体现出公平竞争的原则。其中一个重要原因就是考核者在进行绩效考核的时候，由于考核标准不稳定等因素，很容易自觉不自觉地产生两种倾向：过分宽容和过分严厉。而这两种倾向都会激起强烈的异议。为了缓和这些矛盾，市场人员绩效考核结果往往大同小异，这样只能催生越来越多的市场懒汉，以致出现“营销团队成员老化”现象。
弊病五，注重历史忽视未来改进。绩效考核对于结果的偏重使之成为市场人员年终收入兑现的分配工具，而失去了激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力的原始功能。具体表现为，一是考核频率不规则，或频繁或贫乏；二是考核结果没有得到充分利用。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。但目前很多企业或者根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；或者滥用考核资源，借此对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶。
弊病六，激励单一难以留住忠诚。国内企业通常认为薪酬是营销人员考虑的首要因素，但目前收入高的市场骨干离职率却呈逐年上升趋势。惟一可以解释的原因就是单一的激励方式已经不能留住员工的忠诚。国外研究显示，销售人员可以按照性格特质、价值取向等因素分为竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型、问题型、明星型、老化型等类型，同时还有职业生涯开拓阶段、持续阶段和衰退阶段的区别，每种类型和每个阶段的销售人员对于公司的期望都是不一样的，如果千篇一律地采用一种激励方式，显然是不能留住所有人心的。
调整之路：让绩效考核深入人心

景素奇：

让员工参与考核方案的制定

气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓，而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？
我认为好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。
如何制定一套好的绩效考核方案？我的经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

张  戟:

由“结果”导向“过程”

由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面：
一、向战略导向转换。不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。
绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面：
一是政策导向。企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。
二是资源支持。政策导向要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。要让马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。
二、向层次性转换。企业中不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标；但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位越倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位越倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致性上。尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，而如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，结果可想而知。

戴  鑫：

从“绩效考核”上升到“绩效管理”

绩效管理是依据员工和他们的考核者（不仅仅是直接主管）之间达成的协议,来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。完成这一进步需要三大创新：
创新一，考核目标贴近市场，评价指标更加科学。具体体现在三个方面：
一是考核对象。要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。国际著名公司的实践证明，对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。对于此问题，Autodesk公司全球副总裁兼大中华区总裁（前微软中国区总裁）高群耀先生曾经列举了一个形象的例子：在高尔夫球个人比赛的游戏中，参赛选手对其他每个人都充满了敌意，总要想办法为对方制造麻烦，以换取自己的胜利，这样所有人加起来的总成绩不会很好。但如果换一种规则，每个人都是在前一个队员最好成绩基础上击球，以全队的成绩作为自己的最终成绩，结果就大不一样了。第二种方式的总成绩会明显高于第一种方式。
二是考核目标。强调更加贴近市场。有两层含义，一是从下到上，绩效管理推动市场工作信息收集；二是从上到下，绩效考核更注重对市场工作的牵引。企业因所处市场地位、资源条件、生命周期、战略规划等的不同，对市场工作的要求也不尽相同。这就需要用绩效管理作为杠杆引导员工的行为。
例如，当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候，公司的市场目标就是要稳定金牛产品的销售量（获得稳定的现金流），控制市场费用，以保证稳定的利润来源。在此情况下，绩效考核是以销售维持和费用节约为首要目标，引导市场员工深化客户关系管理，具体包括对客户档案、渠道资源的清理和维护等。这时候，基于行为过程的考核就非常必要了。
三是考核指标。与考核对象和考核目标相对应，绩效管理下的考核分为针对团队（部门）和市场员工个人的考核。针对团队的评价可采用目前成为国际主流的平衡计分卡（见工具链接）；针对个人主要是在市场业绩、市场工作和个人能力三个方面的丰富和深化。
市场业绩包括计划完成率、销售回款率、市场占有率、终端覆盖率、新产品推广度、销售费用率等；市场工作主要从市场信息收集、市场计划预测、市场工作汇报、客户服务、市场行为规范等几个方面来考察；个人综合素质采用定性与定量相结合的方法，对销售人员的智力、能力、忠诚度等进行考核和评价，包括学历、专业背景、年龄、工作经验、正负激励记录、培训学习记录、特殊技能、工作态度和工作能力等几个方面来评价。
创新二，流程管理贯穿始终，评价维度全面多样。绩效管理流程包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性评价、人事决策与调整等环节。整个过程遵循PDCA循环法则，以不断改进绩效。
绩效计划。这是绩效管理过程的起点。主要内容是进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析，并据此确定员工在考核期内的工作目标、工作内容、工作标准、工作责任与权力等。通常可以归纳为SMART原则,即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关(Relevant)、基于时间(Time-based)五项标准。
绩效沟通。指考核双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。在外企工作过的人一般都会有与考核领导沟通的经历。
收集数据并分析问题。实际是记录员工的绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话说“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。
绩效考核与评价。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。绩效评价一般采用多维方法，即360度评分法。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在员工职业开发和绩效考核过程中都应用了这一方法，即营销人员的上级、同级、下级以及服务的客户都要参与考核，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值。从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差。
通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩、有哪些优势需要继续保持和发扬、有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。要对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整,以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度,进而提高员工的工作绩效。
创新三，激励方式要注重组合。从国外企业的成功经验来看，绩效管理中的激励工具组合中有多种要素，如目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励等方式，并针对竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型、问题型、明星型、老化型等类型销售人员进行不同的激励组合。
营销人员在职业生涯的开拓阶段具有很高的成就导向，特别重视进步和发展的机会，所以激励中金钱和额外的福利非常重要（但地位、认同和内在的工作满意感也同样重要）。处于持续发展阶段的营销人员对公司的价值最大，但有可能绩效从此开始下降，此时用工作保障、工作丰富化和地位的提高来进行激励。营销骨干流失往往就是这类激励没有做好。衰退阶段的营销人员已经在精神上做好了退休的准备，尽管有足够的知识去完成任务，但可能已经失去了对工作的兴趣，绩效开始下降。公司能做的就是给他们一些继续工作和忠诚的理由，为他们安排一些特殊的项目或难题以充分利用其知识和技能。
激励是一个体系，绩效不只与工资和奖金挂钩，奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者只有正视绩效不良员工的管理问题，才能使绩效管理制度真正地运作起来。
两个农夫，一个在贫瘠的土地上精耕细作却收获甚少，一个在肥沃的土地上撒上一把种子就了事却收获丰厚。你如何奖励？真正的绩效是排除市场基础和非人力资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。

方案参考
业务员绩效评价体系
一、设计原则
1．业务员绩效评价，既要看结果，又要看过程，还要看代价（成本）。任何一方均不可偏废。
2．营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系。只做表面文章，过程好看但没有实际绩效，这样的过程是无效过程。只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有可持续性，公司不支持这样的结果。因此，在绩效评价时，营销结果与营销过程之间是相乘的关系而不是相加的关系，如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系。
3．由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。因此，绩效评价以半年（或一年）为一个时间段。
4．公司既追求行业地位（销量和市场占有率），也追求利润。公司坚持以有限代价做市场的原则。因此，区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标之一。
二、业绩指标
1．回款额——回收货款才算完成销售，因此，以回款额而不是以销售额作为绩效考核的主要指标。
2．回款率——没有回收的货款是对公司的损害而不是对公司的贡献，因此，凡是在规定的期限内没有100%回款的销售（进入市场初期的铺货例外），业绩都应打折扣。
3．销售目标任务完成率——由于各区域市场的成熟度和前期投入不一样，因此，销售目标任务完成率这样的相对指标比销售额这样的绝对指标更具合理性。
三、营销过程指标
1．信息反馈——及时准确地按照公司要求反馈市场信息。
2．营销记录——认真、及时、准确地记录每天的行销过程。
3．执行公司政策——准确理解并认真执行公司政策情况。
4．终端销售情况——驻外机构和经销商直控终端客户的数量、终端销售所占比重。
5．终端促销的执行情况——POP在销售现场的张贴率、现场导购情况等。
6．终端陈列——本公司产品在终端货架的陈列情况。
７．公司要求的其他过程考核指标。
四、赢利贡献
赢利贡献——驻外机构（或业务员）所销产品的毛利（不含销售费用）减驻外机构（或业务员）的销售费用（包括促销费、业务经费等），即为驻外机构（或业务员）的赢利贡献。
考核赢利贡献的目的，一是让业务员尽可能多销高利润产品，以便调整产品结构；二是让业务员平衡做市场的投入产出，坚持以有限资源做市场的原则；三是规避业务员过度降价（促销）的倾向。
五、特别表现
1．特别优异的表现——在营销创新、销售思路和策略、对销售工作的认真负责等方面超出公司要求和一般业务员之表现，要求有可靠事实依据。
2．不良记录——在人格、态度、对企业忠诚和执行公司政策方面的不佳表现，要求有可靠事实依据。
工具链接1
KPI体系
应用价值：KPI是关键绩效指标的英文缩写，这是一种非常实效、易于操作的考核体系。之所以要设立KPI，主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标；要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更加富有针对性。
应用原则：
1.KPI必须来源于企业的营销策略规划。 KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在5个以内，重点突出，利于操作。
2.KPI必须将过程与最终结果联结起来。设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效；或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力量将起到倍增的效应。
3.KPI必须根据不同层级进行分解。在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出面向不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI。这样，各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
4.KPI必须进行动态监控和分析。与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照PDCA循环法则对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效。因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。
（张 戟）
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目标卡
应用价值：绩效考核是一种体系，它不只是静态地反映销售人员的贡献，更重要的是引导和激励销售人员的行为，由此必须依靠有效的执行来推动。
“目标卡”是配合KPI体系的有效执行工具。“目标卡”的实质是将绩效考核变成双向互动的过程，而非单向的“自上而下”，我们可以将它视为一份经双方协商签订的“协议书”。它的推行将消除销售人员对绩效考核的对立情绪，因为它真正体现了改善销售人员工作效率的特性，而不单纯是一种压力。
主要内容：在一张简单的“目标卡”中应该包括：具体目标（指标）、目标权重、完成时间、实际结果、考核结果、改进措施等几项内容，每个主管都必须与下属进行充分沟通后，来帮助每个销售人员确定自己明确的销售目标。销售主管可以利用“目标卡”对下属的业绩表现进行动态评估和分析，然后通过相互沟通来调整或引导销售人员的工作方式，并对KPI时刻保持关注，从而有效提升销售业绩。
应用方式：“目标卡”是在每个销售人员与他的上司或者下属之间建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，要求每个主管都必须与他的下属共同协商确定下个月的销售目标或指标，并用书面形式表现出来。即便公司已经制定了较高的目标任务，每个主管也应该帮助下属进行分析，并且尽量合理地进行分解。一旦目标卡的内容确定之后，每个主管还应该为下属提供支持和激励，定期（每周和每月）对目标卡的执行情况进行检讨，及时解决销售过程中出现的问题，不要让下属觉得上司对自己不闻不问。通过目标卡的执行，要在销售人员之间形成一种积极主动的氛围，而非完全依靠单方面命令来执行目标。         （张 戟）
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平衡记分卡
应用价值：平衡记分法卡（BSC）目前在中国炒得正热。这是美国哈佛商学院教授罗伯特·Ｓ·卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维·Ｐ·诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后,提出的绩效考核指标设定的思想和方法，后经不断发展，现已成为战略业绩评价的重要工具之一。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。
内容要略：这种业绩评价系统包括以下四个方面的指标:外部评价指标(如股东和客户对企业的评价)和内部评价指标(如内部经营过程、新技术学习、创新与成长等方面指标);成果评价指标(如财务指标中的利润、市场占有率等)和导致成果出现的驱动因素评价指标(如新产品开发投资、员工培训和设备更新等);客观评价指标(如利润、员工流动率、客户抱怨次数等)和主观评价指标(如客户满意程度、员工忠诚度等);短期评价指标(如利润指标)和长期评价指标(如客户满意度、员工培训成本和次数等)。
框架构成：(１)财务方面。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的。获利能力的指标有:营业收入、投资报酬率,甚至可以是更新的一些指标,如经济附加值(EVA)等。(２)客户方面。客户方面可供选择的衡量指标包括:市场份额(市场占有率)；客户保持率；客户获得率；客户满意程度；客户获利能力。 (３)内部经营方面。细分为：创新阶段；经营阶段；售后服务阶段。各有指标可以评价。(４)学习和成长方面。包括三个方面的内容:①员工能力管理方面。是否注重员工能力的提高,激发员工的主观能动性和创造力,可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工的劳动生产率等。②信息系统方面。是否做到信息沟通,使员工获得足够信息,及时、准确、全面了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息,不断改进生产和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准可以有:成本信息及时传递给一线员工所用时间以及一线员工了解信息的途径是否多样化等。③调动员工积极性、员工参与程度方面。企业的内部环境要有利于激励员工发挥积极性或者企业应授权给员工。衡量指标,如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等。
以上四个方面构成了平衡记分卡的基本框架。平衡记分卡不是一个控制系统,不是用来使个人和部门都服从于一个事先制定好的计划,而是用来交流、通知和学习的系统,使从上到下不同层次的业绩评价主体明确评价目标,知道自己该如何去为实现企业整体目标做出自己的贡献。   （戴 鑫）
   (本栏组编：蓝 地landi@cmmo.com.cn)

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