拷问“白酒帮”

序：白酒“大跃进”开始

这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。狄更斯《双城记》中的这句话，似乎成为中国白酒行业现实的写照。
经过20年的快速疾进，白酒行业步入黄金发展期，量价齐升的同时，品牌兼并、行业洗牌的力度空前高涨。
1．茅台、五粮液不断提价，二线名酒纷纷跟进；价格上涨、酒驾立法依然没能阻挡白酒板块的迅速增长。进口葡萄酒消费迅猛，中国成为最大葡萄酒的进口国家。
2．汾酒、郎酒、苏酒、古井等二线名酒，甚至金种子、四特、黄鹤楼、稻花香等三线名酒纷纷提出百亿目标，全国征战拉开了大幕。
3．华泽、银基、朝批、天驹、桥西等超商不断涌现，开始了全国化运作的尝试。
4．其他行业资本纷纷进入酒业，兼并、控股、收购如火如荼。
5．地方政府开始主导区域白酒行业的规划，川酒、苏酒、黔酒、晋酒甚至东北酒的发展，都纳入当地政府的“十二五”规划之中。
种种表象，让人不得不惊呼，白酒行业有一种“大跃进”的味道！

拷问一：板块竞争加剧，“靠市场”还是“靠市长”？

有一句俗语：要想当好县长，必须办好酒厂。所以，我国白酒企业曾高达3.7万多家，但随着竞争的加剧，如今剩下的只有3000多家，规模白酒企业只有1000多家，具有全国竞争力的品牌不超过50家。
不可否认，白酒行业已经进入洗牌期，今后5年，品牌兼并的步伐将会加快，“马太效应”愈发明显。在此大背景下，有一个现象不可忽视，那就是市场竞争更多地“从个体品牌竞争阶段向板块竞争阶段”过渡。在全国范围内，川酒、黔酒、苏酒、徽酒、鄂酒、京酒、东北酒在不同的价格带多见板块竞争，在局部地域内则多见“地方政府与地方政府支持力度之间的竞争”（无论是政府下文还是团购手段，政府支持力度成为获胜的关键）。
在品牌竞争阶段，更多的是靠“看不见的手”来调节市场，而在板块竞争阶段，看到更多的是“政府主导、地方保护”的政策文件与隐性腐败，从“市场”到“市长”，到底是进步还是退步？
凡是发展活跃的品牌，均是前靠“市场”后靠“市长”，苏酒如此，晋酒如此，鄂酒如此。二、三线品牌如此，地方区域品牌更如此。政府资源稀缺，谁最先获得支持，谁就能快速建立自己的根据地，就能快速成长。最典型的例子莫过于洋河和今世缘，双沟似乎没有抓住这个机会，只能在政府的主导下被洋河兼并成立苏酒集团。
扶植地方企业做大做强是地方政府的责任，这种责任是强化“一个区域品牌的竞争力”？还是强化“一个区域内产业的竞争力”？哪个方向更为有利呢？需要政府、行业、企业深思！
在区域内“靠市长”使自己快速长大，走出区域打江山必须“靠市场”。而当下的现实是，产品升级价格提升，各个品牌的中高端、次高端产品基本靠政府“三公消费”埋单；拼团购资源，就是变着法子“靠市长”。大家都这样做，在一定的节点上会不会出现投入与产出的倒挂？当徽酒发明的“盘中盘”被大家无以复加地利用时，就出现了这种情况。

拷问二：渠道下沉到村镇，要分销还是直控？

近三年，渠道扁平化运动导致市场出现两个变化，也出现了争议。

渠道下沉县级市场甚至到村镇，有的企业开始了“直控终端，消灭分销”
如今，多数白酒品牌都将渠道下沉到县级市场，渠道结构为：厂家——县级经销商——乡镇分销——终端——消费者；有少数品牌的渠道下沉到村镇，渠道结构为：厂家——县级经销商——村镇终端——消费者。这种模式与当年的保健品非常相似，不但每个镇有业务员，乡镇重点终端甚至出现了促销员。
针对这两类渠道模式，笔者走访了很多企业，发现业内有两种对立观点：
支持第一种渠道模式（即保留分销模式）的企业认为，做生意要专业化、细分化。该谁挣的钱谁挣，不要试图把分销商的钱也挣了，否则破坏了“生态圈”，会化友为敌，同时增大管理难度（渠道扁平了但宽度增加了）。
支持“直控终端、消灭分销”的企业则认为，终端已经碎片化（除原来的餐饮、商超终端外，随着团购和“后备箱工程”的普及，单位、个人都是终端，呈现终端碎片化），直控终端缩短了决策链条，能保证公司对市场的敏感度和政策执行到位（如果产品价格升级，一夜之间就可实现）。又因提高了利润，可以增加品牌方面的投入。直控终端的最大好处是深刻把握消费趋势和消费心理，这将是未来竞争的关键。
笔者以为，随着农村商业网点的健全，农村连锁终端势必出现。这个时候，厂家就会和终端对接，乡镇分销商会逐渐消失。换句话来说，消灭乡镇分销是大势所趋（就像原来的地级分销商不复存在一样）。但目前形势下，是直控终端好还是保留分销好，有待观察。

渠道业绩比（投入与产出）出现了“倒金字塔”现象，即省级市场不如地级市场，地级市场不如县级市场
在这个变化下开拓新市场，到底是“农村包围城市”还是“城市包围农村”？抑或借助不同的产品线，农村、城市一起进攻？
如果上述还是战术的话，那么圈定外埠市场范围就应该是战略了。行业内同样出现了两种情况，一是洋河、汾酒、郎酒、金种子、衡水等多数品牌，立足省内根据地，沿着根据地周边省份进行片状战略布局；二是四特、口子、迎驾、皖酒却出现了“寻找产品价格空当区域”，在外埠市场进行点状战略布局，也取得了很好的业绩。

拷问三：厂商利益捆绑，要股份还是要“1+1”?

在白酒行业发展历史上，厂商合作经历了三个阶段：
第一阶段是“商家主导”，即厂家把产品发给代理商后，市场政策由代理商主导，企业配合。当时主要是流通渠道生猛，企业不需费力便活得很好，但也留下了隐患：商家慢慢从靠市场竞争获得利润，更多地转向靠吃政策来获得利润。
第二阶段就是“厂家主导”，即市场政策由厂家制定并监督各级渠道商严格执行。因为在第一阶段末期，企业发现市场政策很大程度上被渠道商截留了，投入不小而销售却逐渐下滑，就纷纷转到自己主导阶段。虽然小代理商抗拒，但胳膊拧不过大腿，只得偃旗息鼓；为了化解大商的抗拒，企业最为流行的就是“1+1”模式，即厂家办事处和代理商合二为一，但以厂家为主导。
从代理商的角度来看，不努力品牌做不起来。而一旦品牌做大了，厂家势必追求市场份额，最有效的办法就是增加代理商的数量。摊薄了原来努力操作品牌的商家利润，势必引发第一批经销商的不快。在此节点上，就出现了第三个阶段，那就是“利益捆绑”，市场由“厂商共同主导”。如今，白酒行业正处在由“厂家主导”阶段向“厂商共同主导”阶段的过渡。
在第三阶段，市场上比较流行的是“相互参股”，即大的经销商可以入股企业，如口子窖就吸纳了顺达、天驹等4家大商入股；另一种参股则是厂家在一个区域内与几家经销商成立新的销售公司，大家都有股份。如酒鬼酒、泸州老窖模式，这类模式很像家电业的格力模式。
更多的企业实施的还是“1+1”模式，这种模式更多地要求商家“单品牌单品项”代理产品操作市场。好处是显而易见的：深耕渠道、细分制胜。但是也有一个弊端：那就是商家会越来越依赖厂家而逐渐失去讨价还价的筹码。一旦与厂家有严重分歧会不会被扫地出门？一旦分手有没有退路？
所以，要股份还是要“1+1”，不仅仅是利益捆绑问题，还是厂商如何相互制约、和谐共赢的出路问题。

拷问四：超商的全国化扩张，谁是“酒业沃尔玛”？

银基已经上市，华泽与朝批正走在上市的路上。超商已经出现，一旦搭上资本这列动车，势必改变渠道格局。越来越多的超商将会实施全国化扩张，他们的扩张除了买断品牌或某个品项实施全国运作外，更多地将是自建终端，目标直指“酒业沃尔玛”。
但是，除了行业内的超商在追逐“酒业沃尔玛”这个目标外，业外也有很多资本在奔向“名烟名酒”连锁终端这条路上。如江苏维维集团正在发力“茗酒坊”，天津邮政与华丰糖酒公司联营“邮政名烟名酒”，第一年将开50家店面，销售形式一片大好。
   
终端扩张三大难题
不可否认的是，烟酒零售终端扩张的最大难题就是资金、选址和管理。自建终端要求巨量资金，这对很多企业来说都是一个考验；而选址也是终端赢利的关键因素之一，很多城市的黄金位置可能就没有铺面（无论是买还是租都没有），是考验企业的另一个难题。要解决两个难题，就是资本借助专业进行加盟扩张。比如银基就计划将旗下的“品汇壹号”打造成一个响亮的商业零售品牌，加快“品汇壹号”进军全国的步伐。其加盟对象就是各地的小型商贸公司（因为他们一没品牌二没有资金，经营十分困难），在其董事局主席梁国兴的战略里，银基要成为下游商家的服务平台，发挥融资服务、营销服务、物流服务。加盟可以加快扩张的步伐，但是加盟店的管理往往“连”而不“锁”，统一管理不仅仅是形象问题，更是出业绩的关键。管理能否标准化、流程化，也是其成功与否的关键。

竞争的关键：系统+商业模式
如今的竞争，表面上看是“品牌与资本的竞争”，而背后则是“系统与商业模式的竞争”。谁能建立强大的系统平台，创建新的商业模式，谁就能笑傲江湖。酒水零售终端也不能例外。在中国白酒零售市场上出现了三种终端零售模式。那么，哪一种模式会成为“酒业沃尔玛”呢？我们一一进行剖析：
明星模式。所谓明星模式就是“单一品牌单一品类专卖模式”，说白了就是酒水企业自建零售专卖店，只卖一种品牌或者一种品类，如只卖一个品牌的白酒或一个品牌的葡萄酒。该模式依靠超强的品牌拉力吸引目标消费者。在这种零售模式中，品牌就是明星，一定要有粉丝追捧，就像服装行业的耐克、杉杉等。白酒里的“茅五剑”、葡萄酒里的卡斯特、张裕都是这种模式。牋�
这种模式的主要特点是由酒类生产企业自建渠道，销售自有品牌，能够树立起酒类生产企业的品牌形象。张裕专卖店是目前在葡萄酒领域影响较大的单一品牌单一品类专卖店。从张裕专卖店的品牌推广方面来看，无疑是成功的，不仅树立了张裕的品牌形象，更对张裕品牌起到了很好的宣传作用。
磁铁模式。所谓磁铁模式就是单一品牌多品类专卖模式，即这种零售专卖店只卖一种品牌的多个品类，如茅台专卖店既有白酒又有葡萄酒和保健酒。就像珠宝行业的老凤祥，品类很多，既卖黄金、白金，又卖钻石和翡翠，但品牌只有一个——老凤祥。
牋� 之所以叫磁铁模式，就是靠这个单一品牌的某类产品的一个或多个独特点（如价格、品质、新款、专业化服务）等形成“磁铁效应”来吸引消费者，从而带动其他品类的销售。
银河模式。银河模式是指“多品牌全品类专卖模式”，如果将“品类”比作星系的话，那么“品牌”就是星星，“星星”大小不等，如同“高、中、低”端品牌兼有，不同的品牌吸引着不同的目标消费者，不同的品类聚集着不同的人群。所以，“品类”越多、“品牌”越多，就如同“星系越多、星星越多、银河越灿烂”，故曰“银河模式”。超市业的沃尔玛、家乐福，家电业的国美、苏宁等都是“银河模式”。这类模式一般规模较大，人气较旺。
华泽集团的华致酒行就是“银河模式”。自2005年9月第一家专卖店开业以来，华致酒行在全国28个省、市开设了近千家门店，合作店、直营店、加盟店都有（加盟店较多）。遗憾的是，如今华致酒行的品类还少、品牌还少，规模也小，虽然有风投计划包装上市，但目前看还没有太引人注意。
牋� 不可忽视的是，“银河模式”在许多区域也渐成雏形，如四川的“1919”、浙江的“久加久”等。笔者以为，只有“银河模式”才能成为酒水行业的“超级终端”。如果糖酒公司或大的酒水代理商与邮政、盐业、烟草等企业强强联合，开发名烟名酒专卖连锁体系，不仅会诞生一个酒水行业的“沃尔玛”，还将改变行业竞争格局。今后谁将会成为“酒业沃尔玛”？让我们拭目以待。

拷问五：扩张与产能，品牌不是一天长成的

“十一五”我国白酒行业发展取得了很大的成绩，一些企业和厂家都在“十二五”制定了更高的战略目标，100亿、120亿、150亿元，这些数字看起来令人振奋，但是品牌的发展是需要时间积淀的，换句话来说，品牌不是一天长成的。
最近几年，洋河、郎酒、汾酒呈现高速增长，已经逼近或超越百亿目标。一些区域品牌如古井、牛栏山、今世缘、稻花香正冲刺40亿元的目标。在高速增长的背后，企业在进行技改、征地、收购小酒厂，总之都在积极扩大产能。
可以说，在高速扩张中，各品牌及其品质都得到了消费者的认可。但是，扩张过快，产能多多少少会受到限制，再继续高速增长，优质基酒如何保证？陈年基酒是否透支？如果优质基酒和陈年基酒透支，产品的品质如何保证？品质一旦下滑，会不会出现市场“滑铁卢”？如今，在网络和微博的冲击下，媒体出现了碎片化特征，人人都是媒体，发现企业的纰漏，随时随地都可以曝光，被社会围观。味千的“骨汤门”、肯德基的“豆浆门”都是这样曝光的。
固然，消费升级，品牌升级，现在的百亿目标可能只相当于以前的50亿。即使我们的基酒不成问题，但是当一个行业高速发展的同时，缺乏标准和有效监管，一样会破坏行业生态链条，给行业造成巨大影响。最值得我们反思警惕的就是乳品行业，三聚氰胺事件的出现正值乳品行业的快速成长期，结果是三鹿倒闭，许多经销商灰飞烟灭，整个行业直到今天还备受诟病。
为了中国白酒的明天，笔者呼吁：品牌厂家，请把发展速度再调低一些吧！政府，请尽快为产业整合、标准制定多做贡献吧！监管部门，请睁大你们挑剔的眼睛，为行业的健康发展保驾护航！
（编辑：可潇wqz3217@163.com）

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