探究渠道联营体

渠道，不仅仅是竞争对手之间拚杀的战场，也是厂家与经销商博弈的棋局，他们之间的利益冲突，往往是理不清，剪不断。
靠经销商、几个层级的批发商再到终端的流通渠道，是中国大部分快消品企业的主流渠道，流通渠道的强大不可回避、不可替代。
但这个渠道太乱了，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价差空间驱使，短期利益导向；分销渠道层级和价格体系混乱，冲货现象猖獗。
于是有的厂家自建渠道，分公司、专卖店、直供，却掉入管理鞭长莫及、成本不断飙升的陷阱。
厂家是自建渠道，还是依靠经销商的渠道呢？很多厂家试来试去，改过来又改回去，发现两种方式各有各的优势，各有各的麻烦，到头来不知道如何是好，始终无法把握区域市场精耕细作的程度。
究竟哪种方式更合适？这不仅成了厂家永远的痛，也成了业内永远在研究的课题。
联营体，就是在这种无奈格局下产生的一种折中的商业模式。当联营体的主要职责是分销时，有人也把它叫做联销体。因此，本文中的联营体自然涵盖着联销体的概念。

什么是“联营体”

 “联营体”是个什么东西？
联营体最早是工程建筑业的一种组织形式，在法律上已有十分规范的界定，后来被其它各个领域借用。本文所说的是狭义的联营体，专指在销售渠道中运用的一种商业模式，与工程建筑业的联营体既有联系，也有区别。
这种联营体是厂家与经销商将双方各自的优势资源结合起来，共同在经销商当地成立一个相对独立的销售机构，一起来运作区域市场。它指以产品或者品牌为龙头，以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾，以组织作保障，构筑起来的厂家、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。
我们知道，本土的渠道发展有两个泾渭分明的阶段：
一是批发时期：这个时期批发市场林立，批发商（经销/代理商）是渠道的主体。在一个行业渠道发展的初期，往往都逃不过这个粗放的商业流通阶段。
二是终端为王时期：随着竞争的加剧，一些专业零售商通过连锁模式，迅速拓展门店，聚少成多，形成巨大的销售规模，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐，超市业的沃尔玛、家乐福等。
而联营体则是介于二者之间的一种商业模式，它不似批发商那么松散，也没有连锁商业那么紧密，可以理解为一种变形的单一品牌连锁商业模式。

娃哈哈的联销体

为了便于理解，我们先来看看中国最富盛名的联营体—娃哈哈的联销体。
娃哈哈堪称中国渠道联营体的鼻祖，其联销体始于1994年，当时的娃哈哈同诸多企业一样，深受应收款之苦。于是娃哈哈开始探索联销体—在每个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳一定数额的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地画地为牢。
严格执行相关销售政策的经销商，除了得到娃哈哈承诺支付的保证金利息之外，还能从价差体系中获取合理的利润，年底有娃哈哈的返利。
在这个体系中，娃哈哈的一级批发商承担物流商的角色，负责仓储、资金、向终端送货等职责，同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈在各地的销售分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
从娃哈哈联销体的基本思路和结构看，谈不上有什么高深之处，充其量是一个松散的协议型联营体，属于联营体中的初级形态。
这种商业模式被娃哈哈运用了十二年，期间中国流通市场发生了巨大的变化，有人怀疑联销体生存和发展的土壤是否依然存在？但实践证明，娃哈哈的联销体仍然具有极强的生命力，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅不需要一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如…… 
娃哈哈有一个观念：娃哈哈与经销商之间不仅仅是单纯的买卖关系，也是共同做事业。在精心打造了十二年之久的联销体中，娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商，向三级批发商以及终端零售商延伸。
联销体的建立和成功运作，使娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其在非常可乐一役中，娃哈哈的这种“乡土战略”令可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜，最后不得不修正自己在中国市场的战略失误，跟在娃哈哈身后玩起了“鬼子进村”。
娃哈哈联销体的成功有两点可供借鉴：
第一，“承诺是金”。企业，不仅要消费者相信你的产品，你的利益相关方—无论是经销商还是分销商——也要能放心地与你合作。这也就是“诚信”。
第二，你想赚钱，首先要让别人赚钱，这就是“双赢”。

格力的股份制区域性销售公司

接下来我们来看看另一个著名的联营体实践—格力电器的股份制区域性销售公司。
格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价，同根相煎，最终商家肉痛，厂家心痛。有感于代价惨重，1997年，这四家大户在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四大户成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。
新公司成立后，四家把各自的网络收在一起，只做格力品牌。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得阶段性成功后，格力便迅速将这一模式向全国其它地区推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。1997年至今，格力发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
格力的联营体是有限责任公司制的紧密型联营体，严格地讲，这是一种以厂家为主导建立的连锁商业模式，与国美、苏宁没有本质上的区别。

美迪亚地板的联营体

美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，拥有“美迪亚”这个子品牌。公司成立时，主要依靠大自然原有的省级代理渠道，即由大自然的省级代理兼美迪亚的省级代理。由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。集团上下坐下来反思，结论是：与大自然共用渠道造成了这样的被动局面。
如何解决这一难题呢？
大自然的这些省级代理商操作起市场来，普遍是大自然品牌的销售业绩好，而美迪亚品牌的较差。而其中的原因又各有不同：有的是精力照顾不过来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用一刀切的方式收回代理权，势必影响这些代理商与大自然集团的关系—他们可都是与大自然集团一同打天下的功臣。
左右为难之际，美迪亚想出了一个折中的办法：由美迪亚公司或高层管理人员，与大自然的各省经销商共同出资，成立美迪亚在各省的联营体（谁控股谁参股视具体情况而定）。各省代理不再参与管理，由美迪亚委派总经理。美迪亚承诺如果年利润率低于15%，美迪亚保证参股的省代15%的年回报；如果年利润率高于15%，则按实际利润率分红。
目前，美迪亚已经在湖北省、山东省、河南省、吉林省、黑龙江省等五个省建立了第一批联营体，实施半年以来，效果十分明显，五个联营体的销售量以每月50%的速度增长，专卖店的开店数目以每月30%的速度递增。
美迪亚也属于有限责任公司式的紧密型联营体。

联营体的花样

看过了以上案例，我们可以简单归纳一下各种联营体。

按组织形式
1.松散型联营体：
这是以协议书规定双方的权利与义务，不单独成立专门的组织，仍然以厂家的分公司、办事处或经销商的公司名义，对外开展营销活动，所有经营与销售行为受协议书约束。如厂家投入货品，派出人力直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式；或是针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，厂家供货、输出管理等。
该模式自由、简便、灵活，缺点是约束力不强，随意性太大，容易产生纠纷，其对外的法律责任与经济风险由发包方承担。我国的合同执行目前尚不规范，这种方式只适合双方合作时间长、信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。
2.有限公司型联营体：
厂家与一个或多个经销商组成有限责任公司，双方按比例投入一定的现金和货品，厂家可以选择绝对控股、相对控股或只参股而不控股。
管理上有三种模式：一是董事长领导下的总经理负责制，总经理由董事会招聘职业经理人；二是由双方或多方委派各自的管理人员到关键岗位上任职，共同管理；三是由其中一方承包经营，另外几方监督。
这种联营体一般为较有实力的厂商所采用。它比前一种模式紧密，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远。缺点是：如果在具体管理权和利益分配上没有建立比较好的机制，就容易出现矛盾，影响合作。
3.合伙型联营体：
由厂家与一个或多个经销商组成合伙企业。此模式适合厂商双方都是经济实力并不雄厚的民营企业，在管理上与有限责任制公司大同小异，主要区别在于承担的经济责任不同而已。
4.承包型联营体：
有的厂家会以承包的方式将区域市场交给信得过的经销商，或是从自己的队伍中选拔业务员转为经销商。厂家负责绝大部分费用，承包人负责具体的运营，报酬直接从效益中提取。这也就是很多行业盛行的“大包”制。
5.辅助型联营体：
这是最为松散的一种联营体，由厂家投资开设办事处，辅助区域内的经销商开发市场，双方的财务核算相互独立。

按管理区域的不同
1.全国性：联营体管理的范围是全国市场。仅靠一个联营体来管理全国市场，目前还没有见过，因为它要求经销商相当有实力，拥有全国的渠道控制能力，相当于联合组建一个全国性的销售公司。  
2.省级：这种模式比较常见，对于厂家而言，管理幅度适中，对双方都比较有利。
3.市级：这对厂家来讲，渠道就更加扁平化了，渠道控制力度进一步加强，但是管理难度加大，资源也分散了。 
4.县级：这种模式很少被采用，除非是啤酒、牛奶等快消品，可能因为物流和保鲜等原因而采用，其它产品不宜。

按业务范围不同
1.综合型的联营体：它要负责产、供、销、物流、安装、售后服务等一条龙的业务。  
2.单一型的联营体：它仅仅负责销售、物流、安装、售后服务中的某一功能。
无论哪种方式，联营体的最大优势是双方有效整合资源，理论上看，它比原来单一的自营和加盟更有竞争力。究竟采用哪种形式，则要根据行业特点、企业实际、当地的市场环境等因素，综合分析后作出判断与选择。

联营体的长与短
文/李天保
优势

1.捆绑了双方的责权利。
厂商矛盾是市场营销的一个基本问题，其核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责权利不对等、信息不对称引发的冲突。过去的厂商关系是建立在双方各自利益基础上的博弈关系，一方利益受损，就会毫不犹豫地抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起，就注定厂家和经销商是利益共同体，有了矛盾和冲突，也必须先在联营体的框架下尝试解决，而不是简单地一拍两散。
联营体还能有效解决诸如断货、管理不到位、资金短缺、各自为政等其他模式的常见问题。

2.减少了厂家与经销商的资金风险。
联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了任何一方的单独风险。而从厂家角度看，联营体利用了经销商的资金，减轻了厂家的现金流压力。

3.缓解了渠道冲突。
渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突是渠道常见问题，尤其是价格差导致的区域间货物流动和交叉覆盖，从某种程度上讲是不可避免的。但这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，管住窜货是它的最主要目的与职责，能有效地解决渠道内的各种冲突与矛盾。

劣势

当然，联营体作为一种利益联合体，既然有利益存在，就必然存在问题和矛盾，有些问题解决不慎，甚至将直接导致联营体解体，乃至双方对簿公堂。
很多地方都出现过联营体由于利益分歧、成员过多、管理混乱而不欢而散的案例。某服装厂家和客户联合起来运作湖南市场，厂家提供货品支持，经销商负责具体运作。由于经销商管理不严，被某一品行不良的业务人员卷走货款30万元，报案无果。厂家认为这完全是经销商管理不严所致，经销商应负全责，而经销商则认为损失双方都有义务承担，矛盾由此而起，最后闹得不欢而散。
联营体是双方优势资源的整合，双方自然都抱有很大期望。但期望值越高，失望也会越大。一旦因为各种原因经营不善，就会导致以往累积的矛盾集中爆发，解体在所难免。
联营体一般会出现哪些问题呢？
1.资源投入。谁都想着自己少投，对方多投。初始投入比例还好说，讨价还价后都能达成共识，否则联营体也不会成立了。麻烦的是追加投入—任何一方不愿意继续投入，于是形成僵局，激发矛盾。　　
2.利益分配。即便是利益共同体，分配利益时也难免会出现一些矛盾。
3.权力分配。合作各方都想争取更多的话语权，都希望手头拥有更多市场支配权，而缺乏权力的一方总担心对方在事成之后会过河拆桥。
4.责任分担。中国人的合同都写的简单，甚至就是一两张纸的事，难免某些责任没有事先明确。结果一旦发生变故，自然互相推诿，特别是亏损或效益不佳时，最易爆发矛盾。
5.品牌推广。厂家往往从长远利益考虑，愿意多做品牌宣传与推广，而经销商则只注重眼前利益，不愿意投入真金白银替别人养品牌。
6.管理监控。无论操盘手（即总经理）由谁委派，或是从人才市场招聘职业经理人，都存在一个监督与控制的问题。联营体成败的一大关键，就是操盘手选择的好与坏。
7.人员管理。因为所处的位置不一样，代表的利益方又不同，厂家和经销商员工之间的关系有时候也很微妙，而人的矛盾会导致更多的工作矛盾。
8.违约。联营体中的一方违反约定，或采取一些不正当的方式掠夺另一方的财富，必然招致另一方不满。
其实就联营体商业模式本身而言，无所谓优劣之分，主要是运用该商业模式过程中的方法与技巧容易出现问题，常常造成画虎不成反类犬的局面。 

深度剖解格力渠道联营体
文/张德华
在发展联营体之前，格力与其他企业一样，通过多个一级经销商覆盖省级市场。当行业发展到一定阶段，这些一级经销商就开始为了争夺市场而内斗，竞相降价，结果格力的价格体系被冲得七零八落，厂家和经销商两败俱伤。
于是格力开始建设联营体——厂商股份制区域性销售公司，由厂商共同出资组建，以格力品牌为旗帜，各占股份，年底共同分红。其核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
第一家联营体—湖北格力空调销售公司——在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。
现在，格力联营体管理下的数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，销售占比达到惊人的85%以上。格力“厂商渠道联营体”连续9年国内市场销售第一，无人能敌。2003年更是为了保护专卖店体系，不惜与国美翻脸。

消除渠道冲突的根源

格力的联营体实际上解决了渠道管理中的两大问题：
第一个问题是厂家为了充分覆盖市场开发很多的经销商，造成渠道冲突，集中体现在经销商为了争夺同一客户群而竞相降价。
格力之所以要在湖北开四个经销大户，是因为任何一个大户都不能完全覆盖全省的二级经销商。市场开发初期，四个大户都集中精力跑马圈地，而市场上也有这么多空白让他们撒开了跑。但圈地毕竟总有结束的一天，市场供需形势变化后，不论是省经销商争夺二级经销商，还是终端争夺客户，降价都成了竞争的首选。
一般情况下，厂家解决这种渠道冲突的方法有二：
一是划分区域，小区域内独家代理。但如何划分区域是个非常棘手的问题，可谓以产生新问题的代价，来解决老问题。况且，就算你划分好了，到头来经销商执不执行还是个未知数。
二是杀大户，最后只剩一家独家代理。可多家代理杀成独家代理的代价是：独家代理商一般都没有覆盖全部市场的能力，被杀掉的大户必然投奔对手，空出来的市场等于拱手让人。几乎没有厂家能忍受这样的代价。
这两种方法的核心都是区域内独家代理。这是彻底消除渠道冲突的唯一方法，因为渠道冲突的本质就是不同渠道争夺同一客户群。
而格力的方法与此并无二致，也是要让市场上只剩下一家代理商，但它的方法是成立联营体，把四家省经销商捏成一家。从理论上说，如此便彻底地消除了渠道冲突的根源—多头代理。
为什么说是理论上呢？因为一家人还有内斗呢，何况还不是亲兄弟，纯粹是为利益结盟。
不过，省经销商的出货价终于统一了。不管二级经销商原来是谁的客户，只要是到联营体这个平台拿货，价格就是统一的。或许有的二级经销商可以凭借老关系多拿一点促销品什么的，但这点差别不会影响价格，也不会引发二级经销商/门店之间剧烈的渠道冲突。
第二个问题是经销商不肯为厂家做嫁衣，不愿在品牌建设和市场推广上主动投入。
以前格力要求经销商先垫付费用做市场推广，然后拿票据到厂家，在一定额度内扣减货款报销。经销商普遍不愿意从利润中拿出真金白银做厂家形象广告，于是厂家的品牌投入和市场推广只好局限在自己做做全国性广告，以及投入费用做专卖店门头包装。而一般的价格促销，经销商即使不做，厂家也会返点，算入代理毛利。
但格力联营体相当于格力在当地的省分公司，对品牌及服务方面的投入非常重视，制定了制度性的硬性指标。这在传统代理商看来，是最不愿意去冒险投入的。格力则派人进入联营体在一旁监督，确保执行，经销商就不太容易像以前那样虚报费用，把厂家的品牌和市场投入，算进自己的利润。
为了鼓励经销商投入，格力还改变了财务流程。联营体在品牌和市场上的投入，可以按照销售额的比例，迅速在货款中扣减。
不仅如此，联营体只要向厂家（总部）先预付部分定金就能拿到货，等分销到下一经销商取得货款后再打余款回总部，而格力总部向联营体派出财务人员监督这个过程。而以前，代理商必须先打款才能拿到货，任何地区都不能例外，以保证格力的财务安全。现在格力把联营体当自己的省分公司，在自己分公司的仓库放点货算什么呢？
这种操作模式极大地改善了区域联营体的资金压力和运作风险，腾出更多的现金投入市场建设以及营销推广。
随后，格力迈开步伐，向全国其它地区全面推广这一模式，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多联营体开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道，形成了格力空调破解激烈竞争、加冕国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。

联营体的运营原则

事件之一：
2001年初，格力电器在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司停止营运。
同年4月中旬，格力总部认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力彻底停止销售。
格力在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。
事件之二：
2005年10月，格力爆发了一场“格格不入”的品牌企业间的尖峰对抗。格兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌恨”。由于之前格力原湖北经销商郎青与原河北经销商史泉从格力“反水”到格兰仕，格力将这个“忌恨”演变到极点。于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。

必须能控制
为什么以利益捆绑为核心的联营体会解体？为什么厂家主导的联营体要违规操作？
答案其实很简单：没有永恒的朋友，只有永恒的利益。就是厂家自己设立的分公司，自己培养的区域经理，也难免出现上下其手、偷鸡摸狗、体外循环、假公济私的情况，更何况异姓兄弟？经销商自然会比较加入联营体前后的收益，而这种比较永远不会停止，如果联营体在运行中提供给经销商的回报越来越少，而其他生意提供的利益诱惑又足够大，得陇望蜀、朝三暮四就不可避免了。如果经销商为合同所制约，或有其他顾忌，不能撕破联营体的脸皮，那么在联营体里揩别人的油，暂时先滋润着，也是必然的选择。
因此，违规操作的动机永远存在，企业能做的只能是通过建立和执行严格的制度，打击违规操作。
而在这一点上，就看出不同企业的管理风格了。应该说，像格力这样敢于拿大户开刀的企业不多见。要知道，许多达到格力这般规模和行业地位的品牌企业，在大经销商面前都投鼠忌器，最后不了了之。
显然，“必须能控制”，是格力选择联营体及经销渠道的首要原则。渠道是实现产品销售的平台，失去渠道的帮助，品牌寸步难行；但渠道一旦过分自倚自重，不在乎厂家的得失和利益，势必“谋杀品牌”。
所以当国美擅自降价，使格力“失去对渠道的控制力”时，格力必须奋起反击；当联营体谋取私利时，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格力对联营体的支持也是巨大的，从铺货免到形象服务投入政策，都可以看出这一点。而格力实施这些政策的意图也是很明显的，就是联营体必须接受总部的控制。
当然，不论是格力果断撤销违纪联营体，还是后来高调在渠道体系中清除格兰仕，这几步都是实实在在的险棋，都会在格力的渠道体系里引发相当强烈的震荡，处理不当，搞死一个品牌也不是不可能。至于2004年发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。

追求销量最大化
摆平了省大户这一最大的乱价根源，格力便在渠道建设中开始追求另一原则—追求销售数量的最大化。当然，这一点要放在“必须能控制”的原则之后。
格力的渠道构成是以专卖店为主的“多元渠道共存”，大连锁、商超、专卖店、批发等渠道，格力都在极力发展，只不过专卖店的销量占据了绝对主力位置。
当年格力“忍痛”割舍了国美，不久就高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟。这说明一个道理：只要是能够销售的二级渠道，都是格力发展的目标。就这一点，我们在格力身上看不到任何固步自封的迹象。

专卖店承担渠道风险
格力的联营体能运转开，还有一个重要因素——专卖店。
格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、部分大连锁、商超等渠道进行销售，其中大连锁所占的比重在6%以下，绝大多数的销售（85%以上）在其专卖店完成。
格力持续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得了口碑，消费者愿意直接在专卖店购买，在这一点上，格力的品牌和产品质量功不可没。
很多企业都曾经把专卖店当作主要的渠道模式，春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等等都曾流行一时，但都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但都集中在二、三级市场。
由此可以看出，品牌只是专卖店成功的必要条件，而不是充分条件。实际上，格力能把专卖店做成主力销售渠道，有一些因素是可遇而不可求的：
1.专卖店本身要符合零售业的规律。
做零售可不是做分销。它受到地域和空间的限制，不可能像分销那样，“此处不留爷，自有留爷处”。零售要做的就是商圈里相对固定的生意，一是讲究客流，二是讲究客单量。
格力的专卖店实际面积多在三十平米左右，本身就要克服零售业固有的客流相对固定的特点，还要超越空调只能卖半年的先天限制，可不是件简单的事。
在格力专卖店里，你可以看到格力的全产品线，与百货店、大型综超及家电连锁并无二致。而且，这里的价格并不比家电连锁的贵，因为大家都是从联营体进的货，为保护专卖店，联营体并不会对一次性大量采购的家电连锁实行批量作价。这些都保证了顾客在哪里购买都差不多。而专卖店在服务上的表现则要强过大连锁，这对需要安装和售后的空调来讲，是相当重要的一个竞争筹码。
那么格力专卖店如何应对空调销售的季节性特点呢？要知道，空调只能卖半年，许多小零售终端都是“三八店”（三月开张，八月关门）。
靠工程业务。
工程业务在格力的专卖店销售体系中占了相当重要的位置。这可是托了这些年来中国房地产市场繁荣的福，因为楼盘的建设和销售没什么季节性可言。这部分业务收入能弥补专卖店在零售淡季的部分损失。
当然，联营体的统一供货价格，也为专卖店守住了相当可观的利润空间。
2.特殊的时代机遇。
格力开始做专卖店的时候，国美刚在京津地区起步。这为专卖店发展提供了足够的时间和空间，结果聚少成多，最后为格力叫板大连锁提供了殷实的资本。而现在，哪个空调厂家再想从专卖店开始做销量，几乎没有生还的希望，因为那样的历史条件已经一去不复返了。
可以说，专卖店体系作为格力联营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。正是一个赚钱的稳定的专卖店体系，为联营体的正常运作，打下了坚实的基础。

联营体的隐忧

但目前，联营体-专卖店的自我循环也开始出现问题。
格力专卖店的建设成本是由二级经销商和格力区域联营体一起负担的，二级经销商负责主要的固定成本，比如租金、进货，格力负责形象方面的投入，并根据二级经销商的具体情况给予一定的资金透支额度。
应该说，格力专卖店的建设成本相对不高，选择二级经销商的条件也不严格，这给社会流动资金带来了很大的机会。毕竟格力品牌强大，经营的安全系数也较高。于是越来越多的人加入了这支队伍，而格力基本上也是来者不拒，专卖店的选址、销售都由二级经销商自主确定，因而专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
对专卖店的数量和位置不加以规划与管理，是零售业的大忌。其中的道理与多头代理是一样的—专卖店在一个商圈内过于密集，会导致不同专卖店争夺同一客户群，上演“渠道冲突终端版”，最后大家都没钱赚。
虽然格力渠道联营体不留任何利润地把产品分销下去，但二级经销商的单店利润率增长，随着店面的不断增多，必然逐渐降低。而联营体给予二级经销商及其店面的促销政策力度不够，单店在家电连锁大力度促销的压力下，销售难度逐渐增大。
这些都是不好的信号。
怎么办？

1.必须加强单店区域保护的政策力度。
格力追求“销售最大化”，只要能销售，都可以建立零售网点，但格力的店不可能无限制地开下去。格力在保证销售指标的同时，必须注意加强区域单店保护的力度，并增加促销费用。

2. 进一步渗透品牌与服务。
与大连锁不同的是，格力联营体建设管理的零售终端是在一个特定的“格力环境”中，向消费者传达更丰富的品牌信息，联营体当初的优势也正是这一点。
在各大品牌企业不断加强渠道政策力度的时候，格力已经走过这一步，有了雄厚的渠道基础。在这个基础之上，进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高标准，可以确保在渠道领先的基础上，实现品牌与服务的再次领先。按董明珠的话来说，就是“只要任一消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机。该消费者所购的空调无论在什么时候、什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位”。
联营体再次成为品牌与服务的输出机构，对于二级经销商以及门店的成长有深刻的意义。

3.延伸联营体。
格力需要对联营体-专卖店体系进一步创新，比如区域联营体再次联营终端，将零售终端紧紧地捆绑在同一个链条上，三环相扣，车马炮同心协力，联合出击。
草创你自己的联销体

文/王  同
标准的联销体

如果说格力的联营体是大家联合在一起营销，那么娃哈哈的联营体就是联合一批、二批商去销售，因此叫联销体更为恰当—它只负责分销、物流、收款等工作，并不涉及品牌与市场推广。
这种联销体，是厂家在其核心地级区域内，与核心经销商及其核心市场（如核心县级市场或地级市场的各区域）的联销商三方建立的相对稳固的联盟渠道网络。
其中，联销商直接受厂家或经销商的管理。与其他未入盟的同级分销商相比，它享有一定的交易特权，比如拥有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持等权益。
而联销商之下，还有批发商，它们从联销商那里拿货，再向下分销。
这样，核心经销商就通过联销商，掌控了下级分销网络，保证它们按照厂家的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。

联销体的关键点

产品价格体系
联销体的一大目的，是有效管理区域市场混乱的价格体系，引导渠道追求相对稳定的利润空间。
因此，厂家要重新设计产品价差空间，一来保证经销商和联销商的基本经营利润，二来满足经销商、联销商、批发商等不同分销层级的不同利益追求，三来保证厂家能有足够的费用空间支撑联销体的运作。
产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合运作。

冲货管理
在联销体的不同区域之间、实施联销体的区域和其他区域之间、在联销体区域内部的不同联销商之间、在联销体区域内部的联销商和批发商之间，均有可能由于价差而产生冲货，进而侵蚀和摧毁联销体的根基。冲货可谓是联销体建设和顺利实施的最大隐患。因此，对冲货难以严格管理、痛下杀手的厂家，还是免谈联销体吧！

限制批发市场的供货政策
传统批发市场是联销体的敌人，因为那里满是自然流货和恶意窜货，稍不注意，就会冲垮联销体。
因此，厂家应限制向批发市场供货，帮助那些思路对头的批发客户加速向终端市场转移，保障厂家联销体成员的利益。如此，联销体才能成功拦截传统批发市场，激励各级渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透。也正是在这个意义上，联销体发展壮大的过程必然与批发市场的没落呈此消彼长的博弈格局。

如何构建联销体

第一步：选择实施联销体的区域
厂家的重点区域是首选。其他的则可从以下四个方面考虑：
1.网点密度高，即城区每平方公里网点数量多；
2.产品在该区铺货率高；
3.分销渠道比重高：在该区域分销渠道卖出去的货越多，建立联销体的意义越大；
4.市场潜力大。

第二步：说服经销商
将心比心，设身处地，探讨经销商最头疼的问题，如牢固掌控渠道网络，稳步提升经营能力，持久平稳的利润空间，不断积累的品牌实力……设计话术，说服经销商。
比如，经销商认为加入联销体会降低自己的利润，怎么解释？
解释这个问题有两个角度：一是总体利润，二是利润空间的稳定性。
问这个问题的经销商一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。
如果经销商在市场内等客上门或送货上门，它的客户一般就是固定的几家，他还没有能力覆盖到更广的范围，渗透到更深的市场。这时，尽管他的价差空间较大，但出货量只能在一定数字上下浮动。
而且，不同经销商之间很容易产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。稳定的价差空间在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。
如果加入了联销体，下设了联销商，本区域的价格将在厂家的管控之下处于一种稳定的状态，确保经销商、联销商在相当长的时间内都能获得稳定的价差利益，这种局面是每个经销商都希望维持的。
而区域和价差保障则会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平。尽管经销商的价差空间有所减少，但联销商全力拓展市场而产生的总体利润必定会高于原有水准。一个经销商卖，和几个联销商一起卖，自然是不一样的。联销商得到了利益的保障，就会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。

第三步：选定联销商
1.初评淘汰。
“海选”备选联销商，淘汰明显不合格的，如：
□有冲货可能的：地处冲货问题频繁发生区域的商家，在传统物流半径辐射区域内的商家。即使不能规避，也要有所预防；
□经营资格：无合法证照的，无意成为联销商的，或与经销商无法合作的商家；
□联销基本条件：流动资金不足的，市场网络覆盖率少于50%的，无配送车辆与无业务人员的，无适合仓储条件的商家；
□联销商基本目标：无法接受厂家设置的联销商最低任务要求的商家。
2．复试敲定。
对已经“入围”的分销商，再次考评：
□流动资金状况：根据其仓库及门店货物总数估算（万元），多一些总是好的；
□分销网络覆盖能力：考察其铺货率，越高越好；
□本产品在其经营中的销售比重：本产品销售额/商家总销售额，比值大一些好，如40%以上；
□网点配送能力：看他下网点的最长送货周期，短一点好；
□业务人员：从事业务工作的人数（不包含车辆驾驶员），多一点好；
□经营品牌：经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好。
3.说服分销商。
要说服备选联销商，一定要强调运作你的品牌对他目前运作的互补效应：
□淡旺季互补：比如糖果产品占用资金主要在春节之前，对经营饮料和日化产品的备选联销商而言，可大幅提高资金的运作效率；
□利润互补：宣传你的产品利润稳定有保障，可以充分弥补他的利润收入，对于利润日趋薄弱的备选联销商有很大的吸引力；
□人员互补：如果备选联销商人员配备充分，接受你的产品可以充分发挥业务人员的效率；
□配送互补：如果备选联销商网络健全，接受你的产品则可以提高配送效率，大幅减少配送费用。

第四步：签署三方协议
厂家、经销商、备选联销商的三方协议要明确以下几点：
1.界定区域/时间。
□区域经理、经销商和联销商共同确定联销商的分销区域，并在三方分销协议上注明；
□联销体的存续时间，以经销商与厂家签订的经销时间为上限；
□区域内若有特殊网点不交联销商经营，应清晰界定，如补缺型终端。
2.选择产品品项。
□三方共同确定适销对路的产品，并明确规定联销商经营的品项；
□经三方确定的品项，如实际销售表现不佳，联销商在首批进货一定时间内，可以向上游经销商提出品项更换要求，经销商应调换包装完好的退货，具体更换期限由三方商定并在协议中注明。
3.制定分销价格。
□经销商供给联销商的供价，应严格按厂家价格表执行，严格杜绝一切变相调价行为；
□联销商严格按照价格表规定分销产品，不能以任何形式变价销售（如调换货物，扰乱市场价格）；
□经销商监督联销商的价格执行，联销商负责督促零售商执行厂家零售价格，营销专员则全面监督经销商与联销商的分销价格执行情况；
□开展针对联销商的全国性促销活动，由销售管理部负责将促销信息通知所有联销商，经销商与联销商应将促销政策传达到位并遵照执行，不能转化为价差变相操作。
4.制定销售任务。
□三方共同确定联销商的年度销售任务，应充分考虑联销商的经营资质与分销联合的经营要求：如A类城市不低于30万元，B/C类城市不低于15万元；
□确定联销商销售任务，要考虑经销商的销售任务，并参照该区域以前的销售记录、本年市场投入及预期的销售目标，销售任务至少要有目标销售额与目标市场覆盖率（开发的网点数）两个指标；
□经销商的任务应分解到季度，且每季度销售任务与全年任务的比率，应参考上年度数据；
□区域经理分季度考核联销商的销售任务达成，若联销商不能完成当季销售任务的70%，或严重扰乱市场秩序，应立即更换；
□可考虑将经销商的年返或季返，划分出部分比例，奖励超额完成任务的联销商，但应在三方协议中明确规定。
5.规划市场费用。
□市场费用指厂家为支持联销商市场运作、提升厂家产品销量，针对销售网点以及消费者支出的费用；
□在三方协议中明确厂家应给予联销商的必要的市场费用，实际使用时，严格按区域经理制定、审核的月度费用计划执行，区域经理对费用使用成效负责；
□联销商先垫付市场费用，后由经销商定期以货物形式冲销；
□经销商必须定期核销联销商垫付的市场费用，最迟不得迟于费用核销资料上交后的三个月；若经销商未能及时核销，联销商有权向销售管理部-分销联合组投诉；
6.明确配送周期、方式及相关配送模式。
□经销商和联销商谈判确定起配量、配送频率和方式、销售订单提前天数、最低库存量（可根据季节不同双方动态确定）；
□营销专员在巡访中，发现联销商库存低于最低库存量时，可建议联销商进货。

联销体的运转关键点
文/崔自三
三方签订联销体协议，还只是纸上王国，如果实际执行过程走样，那么联销体终究免不了名存实亡。
实施过程中，厂家要注意：
1．缴纳市场保证金。
从经销商到分销商、终端商，都要交纳一定数额的市场保证金。协议签订得再完美，如果没有市场保证金作筹码，很多事项往往会沦为“纸上谈兵”，联销体最终也会逐步解体。
市场保证金是联销体的根本保障措施，不能不收，但数额则根据经营区域的大小来确定。
2．分步骤、分阶段实施。
建立联销体，是一项系统工程，决不能为联销而联销，一定要讲求“天时、地利、人和”，不要揠苗助长。
比如，核心分销商是联销体的关键，如果前期不能确定谁是最合适的人选，可以让经销商先做直销。在这个过程中，区域经理协助经销商，了解、评估其下游客户的销量、分销能力、信誉度等，最后择优录用，选定适合联销体的分销商。
3．注重过程管理，利用产品发货登记，跟踪产品流向。
良好的市场秩序，是联销体正常运转的基石。因此，在防止窜货、倒货、低价倾销方面，应建立产品发货登记制度（见《发货记录登记表》），登记产品生产日期、班次、运输车辆、提货客户以及产品流向、流速、流量跟踪等，适时监控，让每一个成员都感觉到有“一双无形的眼”在盯着自己，从而严防“出轨”。
在这一点上，厂家要注重过程管理，不断检核、改进。
4．树立正反榜样。
比如，对于遵守纪律的渠道成员，可以适时进行物质和精神奖励，可以由企业举行隆重的表彰仪式颁发荣誉证书、授牌等，引导渠道成员“循规蹈矩”地运作市场；对于“不守规矩”者，则通报批评、经济处罚，让其信誉受损。

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