组织重构：从矩阵式到同心圆式

可以肯定，不能为顾客提供解决方案，单纯通过产品满足需求的营销策略已经是明日黄花了。

组织形式决定企业获取价值的聚焦点，组织是时代的产物，每个时代都有组织形式导向和组织价值的聚焦点。

历经40年的发展，中国经济不仅进入“新常态”，而且进入“新时代”。这个时代的经济特征是“总量过剩，结构（个性）不足”。“总量过剩”不仅意味着供大于求，更意味着需求稀缺；“结构（个性）不足”不仅意味着需求结构多层次、个性化，更意味着大量未被满足的需求出现。

顾客导向时代，满足多层次、个性化的需求，就要求企业实施以顾客为圆心的协同式同心圆组织。

矩阵式组织是基于大生产时代的分工组织，物质短缺时代以生产为导向，强调分工。矩阵式组织架构强调企业产供销按照各自的职能分工，各自实现职能最大化。分工为了提高效率，实现生产效率最大化。

1.分工为了提高生产效率。如福特汽车的崛起，是基于生产组织流程化带来的岗位专业化。

汽车作为出行工具开始工业化之后，1903年，亨利·福特就以生产工人也能买得起的汽车为目标，用最大化的效率实现成本最小化。因此，福特从生产效率能够最大的“T”型车开始，以“流水线”作业模式实现生产效率最大化。

因为做到了生产效率最大化，所以福特汽车在生产导向时代成为了领跑者。

2.生产岗位专一化是生产效率最大化的保证。

有了流水线生产作业模式还是远远不能实现生产效率最大化，在流水线上，让每个岗位的流程效率最大化才是真实的目的。于是，福特先生就对岗位进行明确的分工，让每个岗位的工人都熟练本岗位操作，就是专业化。

生产导向时代，流程化的分工和专一化的岗位作业模式是效率提高的核心要素。

营销导向时代，强调以市场为中心，实施内部组织和外部组织市场化。

随着生产效率的提高，从物质短缺达到物质丰富，供需基本平衡，这个时代，销量成为企业发展的主要制约因素。

营销导向时代就是营销是企业龙头的时代。此时，从以产定销转变为以销定产，企业的组织体系自然从内部的生产效率转向了营销效率。

这个时期，企业在研究营销效率的同时，也开始以市场的视角，在组织内部强调市场化，以激发企业内部的竞争力和活力，实现内因决定外因和外因反作用内因的客观发展规律。

1.丰田以营销效率超越福特的生产效率。

所有后起之秀挑战成功都是基于比较竞争优势。

丰田在实现与福特生产效率相当的时候，开始以营销的视角审视外部效率。从市场模式的角度看，福特的市场营销模式是和代理商分工的模式，即交易式销售。丰田提出了厂商一体化模式，以提高营销效率。

厂商一体化结束了简单分工的交易式销售，在市场营销方面实现了效率最大化。生产企业开始深入市场服务流通企业提高渠道效率，加快商品的流转速度。丰田以“速度冲击规模”为战略迅速超越了福特。

在中国大陆，1998年至2002年，TCL和长虹在电视机市场展开了一场市场营销竞争。在起步时，长虹领先。TCL为了超越长虹，在向人大商学院教授包政先生咨询后，引入“深度分销模式”，实现渠道效率最大化，也是以“速度冲击规模”的市场营销战略击败了长虹。

2.海尔内部市场化为外部市场营销重构比较竞争优势。

在TCL大战长虹的同时，海尔在内部标准化和专业化的生产运营领先的基础上，开始实施内部市场化，以生产是采购的客户、营销是生产的客户等内部考核体系再造，促进内部组织的协作效率和价值最大化，实现了为外部市场营销“助力”的策略。

当前，中国市场的基本特征是 “温饱型需求”得到了最大化满足，而“享受型需求”未被满足。

需求的结构性和个性化差异，是企业面临的最大机会，而基于“温饱型需求”的同质化竞争成为最大的陷阱。传统大中企业往往因为“傲慢与偏见”而无视这个机会。这也是后起之秀能够打败前面老大的底层逻辑。

物质过剩时代是顾客导向，强调组织协同能力，以满足需求的个性化、价值化，从而实现企业经营战略从经营市场到经营顾客的战略重构。

1.从分工转向协同。

今后很长时间内都是顾客导向，也就是顾客个性化需求时代，这就要求企业改变大规模、工业化的分工效率模式，转向协同顾客价值模式。

仔细思考一下，当前行业萧条，市场繁荣背后的深层次原因是什么？行业萧条的背后是温饱型需求的“断崖式”下跌，即使是“跳楼价”也难以让需求“倒回”；市场繁荣的背后是享受型需求的“井喷式”增长，日本“马桶盖事件”就是证明。

2.从单纯的卖产品转变为提供产品背后的解决方案。

某种意义上说，分工是为了生产销售产品，协同是为顾客提供产品背后的解决方案。分工是为了生产和销售最大化，协同是为了顾客价值最大化。协同的另一个目的是顾客价值的最大化获取。

可以肯定，不能为顾客提供解决方案，单纯通过产品满足需求已经是明日黄花了。

（作者系企业重构理论创始人，观峰咨询董事长，微信号：GFZXYYH）

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