里斯视点：第三品牌之死

如果你的品牌不是所在品类中的两大主要品牌之一的话，你的麻烦就大了。如果你不是第一，也不是第二，那么死亡迟早会来临。

很多营销经理都忽略了一个简单的原则：从长远来看，每个品类最终都围绕两个主要品牌。

可乐：可口可乐和百事可乐

牙膏：佳洁士和高露洁

大型超市零售商：沃尔玛和塔吉特

能量饮料：红牛和怪兽

家居建材零售商：家得宝和劳氏公司

电子游戏机：PS和Xbox

打车服务：Uber和Lyft

如果你的品牌不是所在品类中的两大主要品牌之一的话，那么你就遇到麻烦了。

在下面四个品牌之间有过一场史诗般的战斗。暂且这样假设：具备更好产品、更好定价、更好的营销方案、更好的广告代理商的品牌将会赢得市场。当然现实并非如此。

这四个品牌分别是AT&T（美国第二大移动运营商），Verizon（威讯通信，美国主要电信公司之一），Sprint（斯普林特，美国第三大长途电话公司）和T-Mobile（德国电信子公司，世界最大的移动电话公司之一）。

这是这四大电信公司在2017年的收入情况：

AT&T：1468亿美元

Verizon：1316亿美元

Sprint：345亿美元

T-Mobile：321亿美元

其中有两家非常成功，而另外两家则正好相反。你能猜出是哪两家吗？

2017年，AT&T的净利润为133亿美元，利润率为9.1%；Verizon的净利润为179亿美元，利润率高达13.6%；Sprint则亏损了34亿美元；T-Mobile的利润率仅为2.3%。

现在，哪家公司有更好的服务、更好的定价、更好的市场营销方案、更好的广告代理商，真的有关系吗？

真正重要的是哪两个品牌在该品类中占据了主导地位。而一旦主导了该品类，你的品牌几乎会变得无懈可击。

再看看这几个公司：GE（通用电气），Westinghouse（西屋公司）和Allis-Chalmers（艾利斯-卡尔波公司）。

我大学毕业之后的第一份工作是在通用电气的工业广告部门。当时我们的两大竞争对手是西屋公司和艾利斯-卡尔波公司。这是三家公司在1954年的销售额的：

通用电气：29.6亿美元

西屋：16.3亿美元

艾利斯-卡尔波：4.92亿美元

看看这些数字，你是否能预测到未来几十年会发生的事情？

艾利斯-卡尔波公司于1987年宣布破产，西屋公司目前是归东芝所有的核电公司，而通用电气则成为在股票市场市值达2910亿美元、全球第13大最具价值的企业。

艾利斯-卡尔波公司作为一个弱势的行业老三，公司最终破产并不奇怪，但西屋公司究竟是什么情况？

它的业务正在全球化。这就是它发生的事情。今天，很多品类都已经开始全球化，而不仅仅是国家化或地区化。因此今天我们依然能看到三家巨型工业电气公司。一家在美国，一家在德国，一家在法国。这三家企业在过去十年的销售额如下：

通用电气：15650亿美元

西门子：10190亿美元

阿尔斯通：3420亿美元

当然，销售额本身并不是衡量公司实力的唯一标准。更重要的一点是公司的净利润率。正如所预料的那样，公司在该品类中占据的主导地位越高，其净利润率就越高。

通用电气：9.9%

西门子：6.0%

阿尔斯通：2.3%

那么，历史是否会重演？答案当然是肯定的，而且这个过程已经开始了。阿尔斯通正面临着财务问题，它在上个财年和2015年末出现了亏损，并且公司已经将其电力传输业务出售给了通用电气。

几乎从未出现过两个市场占比相等的市场领导者。领先品牌总是与第二品牌之间有着泾渭分明的差距。在全球市场上，可口可乐远远领先于百事可乐，原因何在？

因为两个品牌中总会有一个始终被视为“领导者”，另一个品牌被视为第二品牌。猜猜看，哪个品牌是大多数消费者都想要购买的？

当然是领先品牌。

这就是为什么很多第二品牌不得不降低价格来维持看起来体面的市场份额。但是，降价同时也削减了公司的净利润率。在过去的十年中，百事可乐的净利润率为11.4%，可口可乐的净利润率为20.4%。

对于第二品牌而言，价格战是一把双刃剑。它有可能提高销量，但也加强了领先品牌的“领导力”。当消费者同时看到两个品牌的时候，发现领先品牌的价格更高，便会认为领先品牌的品质更好。

多年以来，产品售价更高的品牌，诸如好乐门蛋黄酱、Land O’Lakes黄油、舒洁纸巾、思高胶带及很多其他品牌，都将“高品质”这一特性深深烙在消费者心中。

在很多领先品牌已经建立领导者地位的品类中，第二品牌几乎不可能实现反超，除非降低价格。而另一方面，这一举措反而会使领先品牌更为强大。

等等！如果第二品牌拥有更好的产品、更好的营销策划、更好的广告代理呢？会怎么样？

并没什么关系。看看劲量电池的兔子就知道了，《广告时代》将其评选为20世纪最佳广告推广的第34名，但这只兔子让劲量电池成为装置电池的领先品牌了吗？并没有。

如果你相信二元定律的话，你就需要遵循下面几个原则。

1．趁早进入市场

丰田在1957年进入美国市场，紧随其后的是Datsun（即如今的日产）和本田。

11年后，比赛告一段落。丰田汽车销量为68779台，超越了Datsun的40219台。（在一个1090万台总销量的汽车市场中，这个销售量其实微乎其微。）在接下来的46年中，丰田持续超过了其他两个日本品牌。

Uber成立于2009年3月，而Lyft直到2012年6月才成立，时间已经过去了三年零三个月。

Lyft会超过Uber吗？没什么机会。你不可能在你的竞争对手抢跑了3年多以后还指望能够赢得这场战争。目前，Uber的收入是Lyft的12倍。

2．与领先品牌竞争时避免多品牌

长期来看，一个品类只会有两个品牌的空间—领先品牌和但愿是属于你的一个品牌。

那么，既然在领先品牌之外，只有一个额外的品牌空间，为什么还要将资源浪费在两个（甚至多个）品牌上？

在与百威淡啤竞争的过程中，米勒康胜公司为什么将其营销资源分散给了米勒淡啤和库尔斯淡啤两个品牌？

在与耐克竞争的过程中，阿迪达斯公司为什么将其营销资源分散给阿迪达斯和锐步两个品牌？这样做只会给Under Armour（安德玛）留下市场空间。

3．聚焦推出新品类

每个品类迟早都会包含两个主导品牌。对于其余品牌，获取市场份额就会变得非常艰难。

如果你拥有这些品牌之一，你就需要集中你的营销资源来维护自己的位置，但不要透支。

利用你的大部分资源推出一个新品牌，在未来数十年内主导一个新的品类。

编辑：周春燕（微信号：zhouchunyan57）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。