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一座小城一年开130家店,便利店新的想象空间

2017-4-27 15:32| 查看: 41255| 评论: 0|原作者: 小马宋

摘要: 因为互联网的冲击,大型超市目前面临非常严峻的考验,但为什么便利店却还在持续增长呢? 那是因为便利店通过距离上的近,去抗衡了互联网物流的快,京东的物流再快,也只能上午订,下午到,可是我现在就要吃冰激凌怎 ...


       因为互联网的冲击,大型超市目前面临非常严峻的考验,但为什么便利店却还在持续增长呢?
       那是因为便利店通过距离上的近,去抗衡了互联网物流的快,京东的物流再快,也只能上午订,下午到,可是我现在就要吃冰激凌怎么办呢?答案是下楼去便利店买。
        所以就在电商攻城略地的同时,线下便利店却在互联网面前挖出了一条长长的护城河。
        但是,这条护城河有多可靠呢?

便利店传统优势,逆向整合互联网

       线下便利店的护城河,其实说白了,就是时间和距离。而时间又是最重要的,因为距离近其实就是解决了时间短的问题。
       我们家今晚吃饺子,突然发现醋没了;中午突然想吃冰激凌;今天天气不错,要开车出去爬山,要买点水和面包,所有这些场景,都必须在30分钟甚至20分钟内获得解决,也就是我从我们家走到500米范围内的便利店的往返时间。
       而互联网的物流有多快呢?
       普通淘宝,3天左右;
       顺丰次晨达,夕发朝至;
       京东自营,上午订,下午到;
       以前的快书包,3小时送书到家;
       爱鲜蜂速达便利店,1小时送货;
       美团外卖,30~60分钟;
       叮当快药,核心区域28分钟送达。
       但即使最快的这个,也无法与普通的便利店对抗,如果把送货时间压缩到20分钟以内,物流成本就会非常非常高。
       有时候,一个目标无法达成,可能不是人员问题,毕竟BAT不缺牛×的人;也不是实力问题,好多公司钱花得跟淌海似的;可能也不是态度问题,创业公司里普遍的干劲还都不错。
        这是战略问题,在商业上,战略是最基础的决定因素,战略规划了成功的路线。而制定战略,又有个视角的问题,有时候视角一变,立刻会豁然开朗。
       直到20世纪初期,人类的大多数军队作战方式都是纵队行军配以战线作战,欧洲各国在20世纪初期还都迷恋堑壕战和骑兵,但是在1917年11月康布雷战役中英国人就首先采用了用坦克突破敌人防线的战术,结果一举突破德军9公里的纵深防线。后来在二战中,德国将坦克突击演变成著名的“闪电战”战略。
       士兵还是那些士兵,只是冲锋的方式和工具变了,这就是视角的转换。
       我们看到,在之前的互联网改造便利店的过程中,一直试图用一种互联网组织去武装既有的便利店,这与美团外卖的模式有点像。但是外卖消费集中、需求高频,跟便利店还是有差异的,所以这条路尝试下来走不通。
       既然传统的军事中载具和武器可以合体成一种新式武器“坦克”,那么外卖和便利店能不能直接合体,成为一种新式便利店呢?
       当然可以,这就是叮当来啦互联网便利店的模式。
       与那些致力于改造传统便利店的互联网精英们不同,叮当来啦的创始人杨振华其实最早是在广东惠州本地开餐厅的,积累了一些线下连锁经营的经验后,两年前开始做网络便利店,名字叫叮当来啦。

扎实基地市场,解决“最后一公里”

       叮当来啦怎么做的呢?
       首先它是按照开便利店的模式去开店的,社区商务的核心距离是不超过1公里,叮当来啦开店的密度是周边500米,它跟美团外卖和爱鲜蜂不同,因为它有自己的线下店。
       那么它的运营模式是什么?
       首先是实体便利店,商品目录与7-11、全家等传统便利店相同,但区别在于,它选择楼上开店,而非底商。这样的好处是,它会节省下至少50%的店租成本,因为不管是写字楼还是住宅小区,底商的租金是最高的。
       比如我家之前的小区,在北京东四环附近,2012年小区入口50平方米左右的底商,租金大概是10万元一年,而同样的小区内的60平方米左右一居的租金,只有4万元一年。省下的租金就可以补足多雇佣外送员的费用。
       其次,它的交易有两种模式,一种是通过线上App或者公众号下单,由所在范围内的便利店直接送货,绝大部分区域保证19分钟送到。一种是直接到店购买,目前到店购买的成交量在30%左右。
       开店密度是周边500米,人员配备上,一个店长加2~5名送货员即可。
       叮当来啦初期在惠州开始营业,开出前10家店用了1年的时间,因为前10家店营业的火爆,后期通过加盟店的方式4个月的时间就在惠州开了146家店(有人实际加盟了两家合并为一家,所以实际店数为130家)。
       2016年则在广州、深圳、佛山、东莞开始延伸,目前广州、深圳已经各开了5家门店,叮当来啦月流水达到1600万元。
        值得说明的是,创始人杨振华完全没有互联网背景,所有经营资金都是自己投入,至今没有拿风投的一分钱。
       看起来,这个方式也并不复杂嘛,为什么别人没做起来或者不能做?
       叮当来啦恰好具备一些做好互联网便利店的综合能力。
        1.线下经营能力。创始人杨振华最早就从事线下连锁经营,积累了这方面的经验,目前他还有一个连锁的美甲店“白雪公主”在经营。
        2.初期从线下到线上的获客能力。叮当来啦第一年时间只开了10家线下店,在没有形成网络效应的时候,如何让一个通过App下单的便利店存活并发展,需要非常高的技巧,而叮当来啦团队确实具有这种让便利店开一家火一家的能力。叮当来啦的线下活动,一年总有几次刷遍惠州朋友圈。
        3.招商加盟经验和能力。
        4.物流、采购和供应链能力。对传统商家来说,这可能是一个基础能力,但是对于杀入实体店的互联网分子来说,却可能是最弱的一项。
        5.互联网技术和经营能力。或许叮当来啦并不是技术最牛的互联网企业,它却可能是便利店里最懂互联网的。
        所以说,并不是叮当来啦哪方面的能力有多突出,而是在于他们团队的能力更加平均,没有短板,恰好网络便利店就是需要一个没有短板的团队。
和那些还没成立公司就拿到风投的互联网创业者不同,杨振华是用自己的时间、资金、团队,投入两年时间,铺陈出了网络便利店的业务模式。
        我常常跟杨振华聊起是否要融资的事,他的反应是,自己不太熟悉那种靠一张嘴就能忽悠来千万投资的创业模式,自己做生意向来是踏踏实实先赚钱。
        如今的叮当来啦已经在互联网“最后一公里”的问题上交出了一份答卷,这份答卷是用两年时间,真金白银投入和几十人的团队拼出来的。如果创业公司需要BP的话,这就是最好的一份BP。
        当叮当来啦在一个城市中以500米周边为范围铺设一个个便利店的时候,所有快递上门送货时间将可能低于30分钟,它在未来将是一个极其有价值的物流网络。
        对于那些虎视最后一公里商机的互联网大佬如京东,叮当来啦或许值得关注。
 
给便利店带来了哪些新的想象空间?

       对于叮当来啦,我认为它未来的想象空间非常大,一个是横向的,一个是纵向的。
       纵向的空间,就是地面推土机式的向其他城市转移,目前深圳、广州、佛山、东莞都已经开始动作,面向全国其他城市的代理招商也行将开始。这是一个把现有业务慢慢深耕下去的做法,很容易理解。
       横向的空间,这个很有意思。
       有一天杨振华跟我说,他们准备做开锁的业务,已经拿到了开锁业务的经营许可,开锁的师父们也都请到了。
        我很惊讶,为什么要做开锁业务呢?
        他说你不知道,光惠州这样一个接近500万人口的城市,一年开锁的业务就有几千万元,而且利润非常高。以前的开锁行业,是没有全国性巨头的,每个城市大概会有一个最大的开锁公司,它把持了这个城市最好的电话号码,比如010-8888888这样的号,这个超级号码就是他们的流量入口,可以霸占很大一块业务。
        而开锁行业因为是一次性买卖,复购率几乎没有,卖家往往选择欺骗和隐瞒的手段变相获得巨额利润,口碑都很差。
        而现在,叮当来啦遍布整个惠州城,有品牌效应,便利店是持续经营,它发展一个便民业务有着天然的优势,我们决定从开锁业务开始。
        我听了他的解释,恍然大悟,原来一些不起眼的行业竟然这么深的水。
        而且,原来一个便利店有这么多想象空间。
        2017年2月23日,叮当开锁正式营业,到今天还不到一个月的时间,杨振华预计的是,在惠州达到年利润1000万元左右。
        当然社区商务这种模式,还给叮当来啦预留了更多的业务空间,尤其是当建立更强大的便利店网络的时候。


本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2017年04期,转载请注明出处。

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