中国企业究竟出了什么问题？

      一段时间以来，我写了不少抨击电商的文章，于是，就有了“保守”或“质疑电商前景”的名号。读者不会有错，这是我的问题。

      下面，我通过案例“以小见大”，把我一个时期以来对实体经济和电商的看法，结合案例归纳一下，试着让大家明白我在说什么。

      2004年，我作为《销售与市场》杂志的高级研究员，以自己的文章为主，推出了《打破竞争僵局》的封面专题和系列文章。

      核心论点是，由于共同的学习和模仿进程，越来越多的行业进入整体性同质化，其结果是产生“竞争的僵局”。竞争僵局导致的后果是，在激烈的竞争中没有赢家，只有遍体鳞伤的幸存者。我分析了成因、走向和解决问题的框架。说实话，那个专题和系列问题没有产生共鸣，除了我的文章，几乎没有跟进文章。看待这个问题必须有经济周期、行业周期和市场周期的理论基础，否则，就有可能不知所云。

      等中国经济开始下行和中国企业普遍出现困难时，我就后悔了，当时应该把文章投向经济类媒体。后来我用营销视角写了几篇看待中国经济的文章，并在《经济参考报》理论版发表，它们几乎无一例外被新华网、人民网、强国论坛和若干省市政府网转发，同时也被不止一家中文核心期刊全文转载。

不见得每个人都关心宏观问题，但如果不能从宏观上弄清楚，今天的大中企业很难找到出路。尽管我们也都知道研究企业方向和战略时（制订年度计划也是一个战略课题），必须弄清宏观国民经济环境和中观行业环境，中国企业第一次遭遇这个坎：之前基本上不需要或者不是特别需要弄清这些问题。但即便是各类营销专家，能够关心和弄清这个问题的又有多少？

      我仍然在持续研究竞争僵局这个问题，所写文章也都是围绕这个问题展开的。因为从逻辑上，目前中国经济仍然是整体上处于竞争僵局之中。万众创新、“互联网+”、供给侧改革针对的也是竞争僵局。

      比如，我说（许多人也这么说），有特色且品质过硬的产品，是企业走出困境的关键之一，但如何做到呢？给出的措施又是老生常谈。一次与刘春雄老师闲谈，他讲到了一些观点。我说，你赶紧把这些写成系列文章，这就是典型的供给学派原理。中国目前提出了供给侧改革，但对于如何建立专业的供给侧体系却没有下文。中国作为世界工厂，建立了供给侧的物质基础，但在管理、完善和创新供给侧方面，远远没有达到先进和专业的境地，如何解决这些问题才是研究的焦点。由于研究这个太费劲，所以很少有人愿意涉及。

      如果能够从这个视角去看我的文章和观点，会更容易理解和接受一些。

      大概是从2004年前后，我开始对还来找我求教的众弟子耳提面命。我警告他们，如果不从野战型（靠经验）走向参谋型（靠专业），那么职业生涯就可能会终止。原因就是各行各业会走向竞争僵局，未来的高管需要全新的思维和技能。更重要的是，“专业”将会真正成为职业的基础——你不一定非要做出骄人业绩，但从专业上一定要有做出成绩的可能，而如果不专业，就一定没有这个可能。我带出的这批高管事实上对宏观经济环境，甚至行业走势并不关心，遑论了解。他们也会做行业五力分析、SWOT分析，但那都是三脚猫的把戏：他们根本不知道其专业程序，根本就没有充足的、翔实的信息支撑，根本就没有能力从分析中发现新东西，只不过是用这些工具为自己的认识披件专业的外衣。

      只有很少一部分人听进去了，他们目前还在高管的位置上，并且做出了新成绩。但他们中的多数已经脱离了高管位置，只是还被曾经的下属称作“某总”。他们中的一部分人还成功地与老板一起让服务的企业寿终正寝。

      而我自己从那个时候起，也脱离了曾经的职业，进大学教书了。但这个转型也很不成功，在大学里格格不入，没有弄出什么名堂，但我总算没有死在原来的职业上。我为什么没有立足于原有职业去寻找破解竞争僵局的微观方法？一方面，我认为多数企业一定会死，根本救不了，也不值得救；另一方面，如果逆势而为，必然会跟企业从老板到员工产生激烈冲突。一个从思想上、行为上和体系上的系统变革，根本就不是咨询人员应该干和能够干的事。再者，我也没有本事解决那些问题。也正是从那个时候起，我经常说的话是：我也不知道如何让企业走出困境，但我知道哪些举措不足以让企业走出困境。

       知不足而后进。认识自己的不足，比改进更为困难。

      上面两个案例说明了宏观看待问题的价值与作用。面对周期性问题和环境，宏观或者全局是一个不可或缺的视角。

      某食品公司曾经是一个“小家碧玉”型的食品加工企业，有稳定的市场和稳定的利润。随着行业整合，事实上该企业已经成为“过剩产能”——由于缺乏研发能力，产品没有特色，既有市场呈现萎缩状态。公司负责人多次向我咨询，我的意见很明确，要么转产，要么关门，死守目前的行业没有出路。

      后来我们建设了“创客园”。公司负责人似乎看到了希望，积极要求入园。我问他，你想解决什么问题？如果你找不到新的项目，别说是互联网，就是上帝也帮不上你什么忙。

      一个企业，你的产品得有特色，并且品质过关，这样才能正常经营。如果市场足够大，余下的只是一个市场营销问题。如果你的意志足够坚强，总能找到人，找到办法打开市场。

      产品有特色且品质过关，需要研发支持，需要装备和工艺支持，需要管理支持，需要人力资源支持。当然，还需要资金支持。想赚钱就得有本钱。没有钱的老板，就如落地的凤凰，不如鸡。

      在今天，有了上述这些基础才可谈发展，无论是“互联网+”还是“+互联网”，都很现实，否则，别说互联网，就是上帝来了，能够救得了它吗？

      中国各行各业都存在着大批诸如此类的公司：产品没有特色且质量平平；没有研发能力；技术、工艺和装备与行业领导者相距甚远；企业人力资源水平也低于行业平均水平；由于没有完成资本积累，经营资金捉襟见肘。

      那么，这些企业应该优先解决的就是这些。

      如果它们不去努力解决上述问题，凭什么去“+互联网”？互联网又如何“+”它们？

      在与一些大中企业交往中，我发现它们的领导人都很迷茫：

      市场这样低迷，这个“新常态”就是未来的常态吗？

      研发是很重要，但如何以研发立足？

      互联网正在影响而且未来会更深刻地影响行业与市场，该如何应对？搞了多年企业，怎么忽然就像刘姥姥进了大观园？

      这又是大众创业万众创新，又是“互联网+”，又是供给侧改革，企业的方向在哪里？

      不把这些弄清楚，在企业生存本来就困难的前提下，这一会儿风一会儿雨的，很可能就会陷入瞎折腾的境地。

      在一个经济周期向另外一个经济周期过渡的时候，企业和行业面临的是综合变革，此时的舆论导向和问题分析是十分重要的。坐井观天不好，一叶障目不见泰山也不好，它需要企业有宏观视野。我们经常讲战略，这个时候如果没有一个清晰的或者大致清晰的战略，企业是很难活命的。

      中国企业今天的困难，即使没有新经济的冲击，那也是会如期到来的。我们在2004年前后就预见了今天（竞争僵局）。互联网不是中国企业问题产生的原因，反倒是解决中国企业问题的机会，但仅仅依靠互联网也是解决不了中国企业的固有问题的。这个需要想清楚。

      互联网解决不了问题，但在解决问题的过程中，必须紧抓互联网。抓住互联网未必能够解决问题，但忽略互联网一定很难综合性解决问题。这个也是需要想清楚的。

      服装类的电子商务做得最为红火。我的一个做服装业的晚辈却天天守着自己的店面，对如何启动电子商务不闻不问。尽管我是电子商务盲，但也确信他的产品很适合网上经营。

      我还专门替他咨询了刘春雄老师，刘老师也给予了肯定回答。我让他到我们的创客园开个小微公司开展电子商务，说了几个月了，这小子仍然无动于衷。

      我只能说，你小子就在那里惨淡经营并等着关门吧！

      毫无疑问，我那个晚辈想着上网卖产品，需要学习和改变的东西很多，但再多、再难也应去努力。因为那代表着他这类业务的发展方向，他那种经营模式已经逐步不再为市场所容。年纪轻轻不学新东西，不接受新东西，那就只能静等淘汰。

      我管理的两个公司，一个是近6个亿资产的房地产公司（库存房产和地产各3个来亿），一个是近3个亿资金回收极其困难的小额贷款公司。

      通过接手管理这两家公司，我终于深刻理解了隔行如隔山和隔行不隔理之间的辩证法。反正我现在是玩不转。我把大众创业万众创新、“互联网+”、供给侧改革和市场营销的十八般武艺思考了一遍，也没有想出个所以然来。

      剩下的就只有一招了：转型。

      想转就容易吗？总得把库存消化点，总得把钱追回来，总得等个时机！这个时候如果简单地变卖资产，立马就得倾家荡产。

      所有善后工作依然得依靠那些传统手段。而即便是那些传统手段，由于隔行如隔山，我和我的同事也还没有真正掌握。

      这个时候谁跟我提互联网思维，我就跟谁急：好好去给我把传统思维弄明白，再给我谈互联网思维。

      但我把刘老师请来了，用我那在整个中西部地区县级市场上都算一流的写字楼，建立了创客园。这个创客园从创意到开业，在县级市场中都是一流的。

      如果它能够一直是一流的，那么我那些难题解决起来就容易得多了。因此我十分关心如何确保把创客园办好，办出特色，做成样板，而且最好是中西部地区的样板，因为这关系到我管理的两个公司的生死存亡。同时，我们也准备设立一些创业项目。

      互联网虽然不能直接解决我管理的两个公司的问题，但为我们转型提供了可能，为解决问题创造了条件。

      看看，我不但在积极参与新经济，而且对它寄予厚望！（作者来自郑州轻工业学院经济与管理学院）

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