互联网焦虑症的战略反思

       一场互联网焦虑症正在各行业加速传播并达到巅峰，不同行业的大佬在不同场合发声，表达了对这种焦虑的担忧。渐露曙光的云时代又给众多正在备受互联网焦虑症煎熬的企业火上浇油。

      面对这种焦虑，出现了不同的诊疗方案，最受推崇的就是企业组织的“云转型”——企业结构的平台化、企业边界的开放化、企业规模的微型化、企业员工的创客化。但最大的问题是，那些本身就采用这种组织形态运作的企业如“小米”也未能对这场焦虑症免疫，诚如雷军所说，小米将面临更严峻的考验，小米也很焦虑。

      如果组织的“云转型”是治疗互联网焦虑症的灵丹妙药的话，那么开出这个药方并率先服用的 “小米”也染病了，你还敢相信这个药方吗？于是一个又一个企业前仆后继在“转型”的路上，新概念、新案例层出不穷，更多的企业成了各种转型药方的试验品，要么迷失在转型的路口，要么跌倒在转型的路上。

要治病首先要找准病根。根据医学定义，焦虑症以焦虑情绪体验为主要特征，表现为：患者无明确客观对象的紧张担心，坐立不安，还有植物神经症状（心悸、手抖、出汗、尿频等行为），焦虑症首先影响患者的感受，进而影响患者的行为。企业当前的互联网焦虑症与之同出一辙，病症表现为组织急于转型的行为，但病根还是出在组织的思想上，互联网焦虑症源自企业对移动互联网时代市场需求变化高度不确定性的担忧和不安。云时代和2014年前的互联网浪潮一样，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

　　

　　

      其实，焦虑大可不必，当前普遍蔓延的互联网焦虑症实质是对互联网思想的背叛。

      “顾客是上帝”这句口号我们已经喊了几十年，但在互联网时代到来之前，在市场交易中，企业拥有的产品技术、价格等信息不对称的优势往往占据了主导地位，消费者很难享受到真正平等的待遇，更遑论上帝了。以我国为例，资源占有的不平等滋生了垄断企业高额利润、技术专有的不平等推动了进口商品的持续高价（如进口汽车）、产销信息获取的不平等催生了渠道为王的现象。所有这些不平等，都导致利益分配的天平向企业倾斜，在损害消费者的利益的同时也导致市场上存在大量未被满足的消费者需求。

      互联网的思想的精髓是平等、共享、开放，往大处说是世界大同的思想，其实现的基础就是信息技术尤其是移动信息技术令连接无所不在，扁平化了曾经等级森严的世界，打破了不同国家、地域、领域、种族、阶层、组织、群体及个人之间的界限，从信息层面上实现了现实世界的平等互联，在给消费者带来信息平等分享同时，也给企业带来了无限商机。国内不少互联网先行企业如阿里、腾讯、小米等都崛起于互联网在消除企业信息不对称优势时所带来的商机上。

      小米在创业之初就把用户需求置于核心地位，在产品的设计过程中，小米创新性地引入用户参与，“和米粉，做朋友”是小米的口号。为此，小米成立了由400名员工组成的呼叫中心，专门负责在小米社区、微博以及对于米粉来电进行互动和反馈，及时根据用户的反馈修改小米的设计和功能。在销售上，小米手机除了运营商的定制机外，通过电子商务平台销售，最大限度省去中间环节，从而降低手机终端的销售价格，大幅度提升产品性价比。小米在运营的全过程中实现了与用户共享信息，对用户需求的准确把握也成功推动了小米的快速成长。

      借此，有人把互联网思想总结为一种从用户诉求出发的“C2B模式”，企业借助端口，要么通过频繁用户迭代（如小米），要么通过大数据挖掘（如Facebook），获得用户的诉求进而驱动企业的生产经营，未有产品先有顾客的“C2B模式”成就了小米的传奇，也宣告了消费者主权时代的到来。殊不知，这场由企业主导走向消费者主导，实现消费者主权的革命也给企业埋下了互联网焦虑症的病根。

　　

      互联网思想的本质是真正意义上的平等，而不是由一种主导走向另外一种主导，一种主权转移到另一种主权，消费者主权的思想实质上也是对互联网平等思想的背叛，直接导致了互联网焦虑症的产生。

      无论是消费者驱动的C2B模式还是产品价格驱动的B2C模式，企业都高度依赖于各类平台的端口与客户互动，企业之间的竞争焦点由产品和消费者转移到入口和流量上。消费者驱动的互联网商业模式是以“眼球经济”为主，即依赖端口通过高质量的内容和有效信息的提供来获得流量，从而通过流量变现的形式吸引投资商和供应商，最终形成完整的产业链条。

      当我们把消费者放在核心地位并由此来驱动整个企业运营体系运转的时候，问题就出现了，企业把关注点聚焦在客户和企业接触的平台端口上，试图通过与客户的互动来掌握客户的真实需求，企业的产品生产、设计等一切运营活动都围绕用户所表达的需求而展开，企业在过分强调实时追踪消费者变化的同时，放弃了应对消费者变化的主动权。

      主张客户至上的消费者驱动模式存在明显的弊端，随着移动互联网时代的到来，支付手段、营销手段不断创新，消费类移动App不断涌现，加之消费者的主观因素，消费逐渐体现出碎片化新常态，消费需求日益个性化，移动设备的普及又令企业追踪个性化的消费者需求成为可能，这样一来问题就产生了。企业强调以消费者为服务中心，而碎片化的细分市场给企业带来的最大的难题就是盈利难（京东时至今日还处于亏损的状态），任何一个企业面对如此个性化、多样化的市场需求都会力不从心，穷于应对。于是，平台端口的烧钱的企业(平台运营商)开始担心日趋个性化的消费者喜新厌旧，流量下降；平台后端期待盈利的企业(各类投资商、供应商)开始担心消费者需求的日新月异，产品失去顾客黏性，投资血本无归。由此，一场发端于消费者主权革命的互联网焦虑症从各类平台端口蔓延,交叉感染了各行各业且呈愈演愈烈之势。

      马化腾的言论颇具代表性：“越来越看不懂年轻人的喜好，不理解‘85后’‘90后’这些未来互联网主流用户的使用习惯是什么?包括QQ也好，微信也好，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性的本质就是要更新，即使你什么错都没有，就错在你太老了。”而万科的郁亮更是直言：“战略规划失去意义、找不到利润增长点、产品越来越难卖、看不懂的消费者。”……

      简言之，互联网焦虑起源于企业对互联网平等思想的背叛，是企业放任市场主权简单粗暴地从一个极端（生产者）转移到另一个极端（消费者）所带来的后遗症。

      与人得了焦虑症一样，组织的焦虑情绪也会引发组织的躁动行为。在移动互联网大潮的冲击下，一夜之间，仿佛所有的企业（尤其是传统企业）都发现自己的组织患有某种程度的“大企业病”，传统的层级组织模式和集权决策模式对加速变化的市场反应迟钝，行动迟缓，导致企业在以轻快见长的互联网上冲浪力不从心，倍感焦虑。这种焦虑使得越来越多的企业急不可待涌入互联网转型之路。   

      我们来梳理一下当前企业互联网转型的逻辑：移动互联网在消除企业和消费者市场交易地位不平等的同时，实现了消费者主权，导致市场变化加快，这就要求生存于市场中的企业能够快速识别变化、快速反应。去层级化、去边界化可以提高企业对市场环境变化的灵敏度，去中心化可以简化企业决策进程、加速行动，于是打造以组织架构“扁平化、网络化”和员工队伍“自组织化”为特征的平台型组织成为企业转型的首选目标，企业的互联网转型首先表现为组织形式的转型。

      既然已经走上了转型之路，为什么当前企业的互联网焦虑症反而有愈演愈烈之势呢？归根到底，还是互联网的平等思想没有被组织人员尤其是那些经营管理人员所真心接受而造成的。

      如果说消费者主权是用一种特权（消费者）取代另一种特权（企业），背叛了互联网平等思想并催生了互联网焦虑症的话，那么组织的平台化就是用组织营运形式上的平等掩盖了组织营运思想上的不平等，把互联网焦虑症从组织思想领域延伸到组织转型的行为领域，不但无法有效治疗互联网焦虑症，反而令症状越来越明显，思想和行为的背离也令企业互联网转型之路异常坎坷，举步维艰。

      苏宁陷入“西服电商”困境就是典型的案例。

      苏宁可谓是企业互联网转型的先行者，在全球传统零售业都没有成功转型样本可以借鉴的情况下，苏宁在2012年就明确了以互联网零售为主体、以线上线下模式和开放平台为两翼的互联网转型路线图。苏宁董事长张近东也连发狠话，“苏宁转型不成功,我就不退休”。

      与苏宁组织运营形态的互联网化形成鲜明对比的是苏宁在运营思想上的去互联网化。在电商圈子里，苏宁有一个著名的绰号叫“西服电商”。和一般互联网企业里员工“T恤、牛仔裤、夹板拖”的随意穿着不同，苏宁易购员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的工装——一套黑色西服。穿着只是一个表象，其实质反应了苏宁易购互联网思想的缺乏。统一着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理思想的体现，它强调权力、权威、下级对上级决策的绝对服从和超强的执行力，这种管理思想在电器连锁扩展时期曾造就了苏宁的辉煌，但沿用这种以等级、集权和服从为基调的军事管理思想来管理运营以平等、开放和互动为主旋律的互联网平台，转型的结果可想而知。

      苏宁转型的不利也给蔓延的互联网焦虑症火上浇油，有的企业家发出了“不转型是等死，转型是找死”的呻吟 。其实企业组织形态的转型从来不是问题，组织转型开放、放权所导致的利益冲突也只是表象，组织转型背后的思想冲突才是这场互联网焦虑症的源头。

      先别忙着焦虑，各位行业大佬，互联网转型，从思想上你们准备好了吗？（下篇待续）

编辑：王巧贞380829298@qq.com

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