大企业易犯的通病：惧怕失败和反应滞缓

      美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owner's Manual）等。
      我和Bob共事了一整天。Bob在一家优秀的大型企业担任Chief Innovation Officer（首席创新官），这家企业正是Acme Widgets。
      Bob给我总结了Acme这家企业在产品创新上遇到的一些障碍：“在我们企业有这么一种新的现象，就是惧怕失败。一个产品的失败会给个人的职业发展或者企业造成很大的负面影响。结果就是，很少有人会去做一个成功率低的产品。更有甚者，当企业有人准备研发新的产品时，企业的管理体制下有很多对于财务、法制和人力资源等方面的限制，而且研发的产品也要符合企业的相关财务指标、生产流程和规章。所以我们很多产品都死在Paralysis by Analysis（指一个企业在面临大量选择的时候，做出了过度的分析，而最后导致机会丧失或无法采取任何有效行动）上。为了保证不出现任何差错，企业的各项进度都变得很慢，而且每个人都意见一致，所以一旦有差错发生，大家可以一起承担责任，不会怪罪于某个人。虽然有时候我们也会赌一把，但这些赌注的风险性非常之小，也仅仅是在可控范围之内去改良和升级产品或是完成收购。”
      他看起来有些伤感地跟我说：“我们的创始人在创立这家公司时是以‘敢于承担风险’和‘反应迅速’而闻名的，但现在却因为依附往日成就来‘制造数据’而众所周知。一些反应迅速的企业已经开始蚕食我们的领地了。我们怎样才能重新塑造公司的创新文化呢？”

      什么驱动着创新？
（What Drives Innovation?）

      我向Bob指出了具有讽刺意义的一点——在大型企业里，对失败的恐惧抑制了公司的反应速度和承担风险的能力；而在创业公司里，对失败的恐惧往往能给他们公司带来一种紧迫感，并增加其反应速度。
      如果能够找到造成这两者不同的根本原因，那么我们就可以帮助Acme重建企业的创新文化了。
      我认为从21世纪对创业公司的定义开始是最好的切入口：创业公司是一个探寻可规模化可复制化的商业模式的暂时性组织。
      创业公司在自己的资金烧光之前，一般会选择精简那些大费周章的研发和分析，以求快速找到产品与市场完美的结合点。所以创业公司往往采取“差不多决策”，在不断的失败、总结和改进下最终找到他们想要的商业模式。
      而关于大型企业的定义则是：一家大型企业是一个执行可规模化可复制化的商业模式的长久性组织。
      换句话来讲，在自己的核心领域里，大型企业已经拥有了一系列的既得知识体系。他们已经找到了产品和市场的完美对接（什么样的产品是顾客想要购买的），也拥有了很完善的销售渠道，同时也研究出来了自己的销售模式以及怎样去给产品定价。他们已经有了合作良好的上下游供货商和经销商，也已经弄明白产品的物流成本和客服成本，有着很好的产品发展规划与产品管理工具，并且具备对现有客户直接销售产品的能力。大型企业对新产品有投资利润率和预期资本回收率等快速产生收益的财务指标，并且每位员工都有自己的固定职位，在企业内定位明确，职责分明。

      为什么执行和创新需要不同的管理方式、
      企业文化和组织？
      (Why Execution and Innovation Need Different Tools, Cultures and Organizations?)

      在和Bob的谈话当中我意识到，在Acme Widgets（也包括在许多大企业中），失败是用来描述两种截然不同的事情的。
      * 在已知市场对已知产品执行失败。
      * 在满是未知的市场探索创新失败。
      所以，在大型企业中，对于完成某种商业计划（例如销售计划、物流计划和客服计划等）的失败，是一种个人或组织在已知平台上执行的失败。在大型企业中，如果在已知项目的执行上重复性犯错，会被调到别的项目或是直接被辞退。
      在我跟Bob以及他的创新团队的接触中，我发现Acme研发的所有新产品和已有产品的配置标准与指标都是一样的。Acme在同样的组织结构与企业文化下，正以同样的生产流程，同样的规章制度，同样的执行计划和同样的激励措施把企业创新和本身就混乱着的产品理念混为一谈，所以在Acme已无创新可言。

      二元组——执行和创新的双规计划
      （The Ambidextrous Organization -
       Execution and Innovation）

      对于大型企业来说，执行和创新的组合不是一种新鲜的概念。几十年的观察已证明执行和创新需要“分开旅行”。大型企业所缺乏的不是明确分开执行的概念，而是对分开后的管理、流程、文化和组织结构建设的落实。大型企业经过几十年的发展，非常善于学习其他模范公司的企业结构和发展体系，其创新积极性也必然有所减退，我们要做的就是向创业公司看齐，不断地去放弃一些固有的不适应时代的旧有模式，并从中走出来接受改变。
因为在当今时代，一切都变了。现在企业创新的战略和结构都在向创业公司看齐——反应迅速敏捷，紧迫感强烈，成本低，不断地实验和探索市场。

      关于企业创新，我们都知道些什么？
      （What We Now Know about Corporate Innovation?）

      在过去的五年当中，企业的创新标准变得尤为严苛，Lean Innovation Methodologies（精益创新理论，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）也已出现。在精益创新理论下，允许企业按照传统的执行步骤和严格标准，以创业公司的速度进行迅敏的市场实验和探索。在National Science Foundation（美国国家科学基金会）和大型企业的支持下，已经有了超过1000个的企业团队正在使用这个理论并取得成功。
      但在一个执行概念传统强烈的企业内部去做一个精益创新团队是徒劳无功的。根据我们与大型企业以往的合作经验来看，创新团队必须具备自己的组织结构、文化标准、管理工具以及各项指标计划和生产过程等。另外，创新团队和执行团队都必须明白，企业的成功依赖于两个团队之间的密切合作。
Bob听完后眨了眨眼说：“现在我终于明白为什么我们没有创新了，因为我们丢了四个关键点。”这四个关键点如下所示：
      1.接受失败、快速运作也是创新文化中的重要组成部分。
      2.把创新失败从执行失败中剥离出来。
      3.将现有的Lean Innovation Methodologies（精益创新理论，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）运用到自己的创新文化里去。
      4.确保管理层不再以执行标准去管理和评价创新团队。
（本文为中国大陆授权首发，作者联系地址：www.steveblank.com）
翻译：田梦雨tianmengyu@outlook.com
          杨留原82282108@qq.com
编辑：杨留原82282108@qq.com

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