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员工离职后,管理升级时

2015-3-18 15:09| 查看: 25712| 评论: 0|原作者: 孙超

摘要: 根据《财富》杂志统计,员工离职后,从找新人开始到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。举个例子:核心人才的流失,至少有2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月 ...

      根据《财富》杂志统计,员工离职后,从找新人开始到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。举个例子:核心人才的流失,至少有2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的招聘失败率,这其中,还未包括员工离职带来的公司技术与管理竞争优势的流失!
      因此,客观地说,员工离职对于企业而言是一笔不菲的成本支出。
      每一次的员工离职,尤其是核心员工的离职,企业都应该追求其原因,并探讨后期如何改进提升管理体系。而审视的视角,一般从以下四个方面展开:
      是否因为待遇而离职?在职场上经常有一个说法,叫作“薪水加一点,离职少一半”,虽然是调侃,但也有它的道理。员工的离职大部分都会考虑收入因素,而这也就要求我们审视本企业是否有科学合理的薪酬激励体系?我们的薪酬体系是否为各层级、不同岗位的员工留下了良好的薪酬增长空间?员工的薪酬与同类企业、同地区企业相比是否有竞争力?员工的付出与回报是否有良好的平衡?员工的直接收入与长期收入匹配是否合理?发现问题,则亡羊补牢,未为晚矣。
      如果不是待遇的问题,是否因为发展的问题?企业里面,职位越高的核心人才,对于自我实现、自我发展的需求就越强烈。审视企业的人才发展体系,评估员工工作是否有明确的工作标准?企业对于员工的工作与发展是否有明确要求?员工是否得到足够的培训与培养?员工在企业的成长是否有空间和路径?员工自我实现的需求是否被企业所尊重?
      如果不是待遇和发展的问题,则评估是否直接上司的问题?根据盖洛普公司的调研结果,员工一般是因为对公司心存希望而来,但因为直接主管而离开。审视企业的管理者风格与工作方式,评估管理者是否具备带领团队的能力?评估管理者是否有容人的胸襟以及为公司培育人才的认识?评估管理者是否重视与员工的沟通与交流?
      如果都不是以上的问题,那么一定是企业文化的问题。海底捞在这儿为我们提供了极好素材:海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。对海底捞来说,员工关爱深入企业文化的魂里,因此员工工作热情极高,离职率极低。HR可以由此审视自身的企业,在文化的塑造上,是否有优化改进的空间?如果有,那么准备预案,开始沟通你的上级与老板吧。
      同时,员工的离职,也是企业优化人才结构,引入新鲜血液的机会。流水不腐,户枢不蠹。企业的正常运转需要员工进行适当的流动,从而新陈代谢。对于责任感低的员工、只会抱怨的员工、不懂感恩的员工,让他们加速流动,空出好的职位,引进更多的优秀人才,可以给企业带来新的血液、新的生机。同时,富有经验的HR会根据历年的离职高峰期,针对离职率高的岗位提前进行人才储备工作。在富有实力的的大公司,应该注重人才培养梯队的建设,避免核心员工的流失给公司带来运营的冲击。

编辑:嘉文380373587@qq.com


本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2015年03期,转载请注明出处。

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