营销升级三部曲

企业达到中等规模以后，尽管营销个体的能力依然十分重要，但决定企业营销业绩的已经不再是营销个体的能力，而是企业能否建立以各级主管为中心的目标责任体系。完成这个转变的关键是建立合格的营销管理团队，这是继续“让平凡的人做出不平凡的业绩”的前提。让平凡的管理者带领平凡的业务员，“做出不平凡的业绩”是不可能的。

营销个体培养的结果是产生业务骨干，多数企业将业务骨干自然地升级为营销主管，结果是具有不同特长的营销人员“自然地”进入了管理阶层，但问题是，培养业务骨干与培养管理骨干是性质不同的两项工作。科特勒这样描述其区别：“营销管理人员，首先是个专业经理，然后才具有某些专长。”也就是说，对营销管理人员而言，最重要的是必须具备管理素质和能力，然后才是业务能力。

从业务骨干到专业的营销主管，需要解决哪些问题呢？

主观问题。1.管理愿望。管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件，所有成功的管理者都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。许多主管恰恰在这里出了问题。

2.沟通意识。主管的另一个重要特性，是通过信件、交谈、演讲和讨论实施沟通的能力，这是一种理解、影响他人的能力。沟通要求清晰，但更重要的是要能产生共鸣。一个人在组织中得到提升时，首先就意味着沟通工作的增加。

3.正直和诚实。主管必须具有良好的道德品质并且讲信用，包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。

4.勇于面对问题。这也是基层主管最容易出现的问题。主管的重要任务之一就是发现、解决问题，并避免出现问题，只有勇于面对问题，主管才能走向成熟。不合格的主管往往是见了问题躲着走，而对那些由于自身原因造成的问题，则倾向于遮掩。

5.责任意识高于权力意识。许多刚上任的基层主管，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视了应该承担什么，权力意识高于管理意识。只有具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”；而那些具有权力意识的人，极容易“不可一世”。

6.明知有害而不为。尽管我们不能保证自己的行为一定是有益的，但必须保证明知有害而不为，这是管理人员的基本准则。

角色转换问题。1.学会站在组织的角度思考和处理问题，而不是像一般成员那样对组织评头论足。

2.从发挥自己的能力完成目标，转换到发挥下属的能力完成目标。

3.从计划的执行者，转换到计划的策划者。

4.从运用和建立个人影响力，转换到运用和建立组织影响力。

5.从接受管理，转换到指导、培训、控制和评价下属。

从业务骨干到专业营销主管，在技能上要重点解决规划能力、组织能力、控制能力、指导能力、处置能力和评价能力，这是企业在帮助主管完成意识和角色转变后，需要重点解决并系统提升的关键问题。

各级营销主管是支撑大厦的支柱，他们若立不起来，业务团队越大，问题就越多。教育、培训、扶持、教练、淘汰是锤炼一个营销管理团队必不可少的手段，只有当企业的着眼点从业务员身上转移到营销管理人员身上时，才有可能解决这个问题。

大企业：从营销团队上升为营销组织

营销团队建设并不止于营销个体提升和管理团队建设，更加关键的是营销组织问题。一个优秀的营销团队只能解决一定时间内企业业绩做多大、效益有多好的问题，但决定企业能否持续发展、能够走多远的却是营销组织。从营销团队建设上升到营销组织建设，中等规模企业就具备了向更大规模发展的可能。从某种意义上说，关注营销个体建设、关注营销团队建设和关注营销组织建设，是企业三种境界的分水岭。

具体地说，营销组织建设必须从下列问题着手：

1.企业战略。上升到组织角度思考团队建设时，着眼点就必须从单纯的业绩观念，上升到战略高度。营销组织模式是为企业战略服务的，不同的战略需要不同的组织模式支持，比如是建立产品事业部，或是建立区域事业部，或是垂直一体化，直接受制于企业是选择多元化战略还是选择集中化战略。

2.企业文化。在营销团队建设阶段，也许仅有目标就足以有效地统领和驾驭团队了，但上升到组织建设后，就必须考虑企业文化这个影响更加深远的手段，因为组织的灵魂就是文化。没有企业文化的支撑，仅靠管理去实现一个庞大的企业体系的高效运行是不可想象的。

3.组织原则和流程。企业大了，不可避免地会产生大企业病。大企业病虽然不可避免，但却可以控制，而科学制定组织原则和流程，是防止和减轻大企业病最有效的手段。

4.管理技能。组织模式受制于企业整体的管理技能（管理技能比管理水平更能说明问题，一种模式下的管理技能未必能够胜任另一种模式的需要），当企业不能削足适履地根据整体管理技能去设计组织模式时，就必须根据企业营销战略所需要的组织模式，来充实和建立新的管理技能，这将是企业管理人员面对的最大挑战。许多企业满足于组织模式的创新，而忽视管理技能的创新，最终使创新努力功亏一篑。

5.薪资体系。在上述四个要素中，文化与技能是支持体系，战略与组织是核心问题。战略与组织仅靠文化与技能还不足以支撑起来，必须利用更加强势的薪资体系，才能最终形成一个完整的营销组织体系。当组织模式发生质变后，就意味着责任体系也发生了质变，如果薪资体系不做相应改变，就无法体现责权利的统一，必然为组织创新的推进埋下隐患。(作者来自郑州轻工业学院经管学院)

( 编辑：王 玉 spellingqiu@163.com）

在大企业是市场养企业，企业养业务员，业务员将市场做得更多、更大；在中小企业则是企业通过养市场养业务员，业务员与市场同时进步，直到业务员有能力推动市场进步，才能进入良性循环。

营销团队与营销组织有什么区别呢？

第一，尽管营销团队已经具备了某些组织特征，比如共同的目标、统一的行动等，但从个体到团队基本上是从“小单帮”到“大单帮”。

第二，营销团队仍然是“人治”，仍然是建立在依赖个人能力的基础上。许多企业建立了很好的营销团队，但仍然缺乏效率，问题的根源就在于没有建立超越团队的组织。企业必须从营销组织建设入手，才能真正解决这个问题。

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