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大商产品多元化拓展,悠着点

2014-2-27 14:29| 查看: 25754| 评论: 1|原作者: 刘雷

摘要: 大商产品多元化,并不是简单的品类、渠道复制那么简单。

       大商产品多元化这两年来有点火,原来的专销商转战大行业圈,例如毛巾、内衣的专销商转战针织品行业,成功的比较多。渠道是一样的,增加的是产品,公司内部协调好相关资源,运作好了,可以是新的效益增长点,也有利于做大运作的盘子。好的产品组合,本身也是减少企业运营成本的一个手段。
       也有的经销商原来是做纸品专销商的,是地区的纸品经销商一姐,垄断了一线品牌纸品,后来拓展到卫生用品,做得也不错,再后来做起来调味品、酒水,有点不温不火,更狠的是又投资小家电,听说输得有点惨。
       笔者刊发于本刊2014年1期的《经销商渠道扩张悠着点》一文中,有类似的情况,就是经销商还是想做大而全的生意,想在区域树立牛叉的形象,成就神话和传说“哥不仅做纸品牛,做食品牛,做化妆品也牛” 。

“唯渠道为王”的病症

       大商是有理由相信“我的渠道足够健全,做什么产品都是在填补,通吃!”但那只是有理由,不是结果,要分人分地方分事情。真有这样牛的经销商吗?还真有,行业中也有很多大商,将总经销的产品分为:酒水事业部、饮料事业部、保健品事业部、团购事业部等,但渠道差不多,人家公司的团队够牛,一个部门的经理都是业内精英。好渠道、好团队、加之不差钱,成功概率自然高很多!
       案例:浙江的一个大商,是当地经销商圈一姐。创业10余年,从一个小零售商做到了现在拥有年销售额1个多亿的销售规模的纸品经销商,手上拥有一线、二线品牌纸品及卫护用品等品牌20个,几乎垄断了当地市场的主要渠道和最优陈列位置。员工近百人,有完善的管理体制和晋升平台。当做此类产品感觉到增长缓慢的时候,她将眼光投向了利润更高的酒水行业。当时开会商议,主要团队不是很同意,感觉渠道虽然差不多,但酒水毕竟没运作过,隔行如隔山。但老板深信可以做好,也有同行涉猎其中。最终力排众议,声称为了公司二次辉煌,一定要敢于冒险,最后还是合作了一个酒水品牌。在产品铺市阶段通过赊销铺底,利用之前的客情关系,还是铺下去部分货。但因为当地人对酒水有很强的品牌忠诚度,一个新品牌虽然能铺下去货,也能有一定的陈列,但一时市场动销很艰难。几十万的钱砸进去了,团队人员用的是之前别的部门调过来的人,大家一看这种情况,本来不大愿意销售酒水,提成也赚不到什么钱,更加剧了叛逆情绪,战斗力低下。竞品熟悉酒水游戏规则,促销活动一上,她的酒水就更艰难了。老板硬着头皮还要坚持,但还是因为消耗精力过大,慢慢地停掉了这个新品拓展的项目。
       上述案例中就是“唯渠道为王”的病症,认为有渠道一切都不是问题,准备不充分,藐视市场难度,最终内部和外部的问题都出现。

大商产品多元化拓展,悠着点

       那么,怎么操作能尽量控制风险,提高新品拓展的成功率呢? 
       选择的产品,老板要有眼光,团队要认可。选产品这块,很多大商很聪明,以前招商上项目,凭感觉,感觉好了说干就干。现在行业中的新品招商经常遇到的大商回复是:“我感觉产品还不错,您先留下点样品,我等团队下午来了,开会,大家看看能不能做”、“您先把产品留下来,明天要他们带出去调研下市场,看能不能做,再给您答复”,还有“您先把样品留下来,明天我要业务经理去超市找采购先谈谈,看能不能做”等。
       大商上新品和项目,第一要老板有眼光;第二,团队认可,感觉适合市场,这样的产品才好去操作。基本就是质量、企业实力、长线短线、持续性、当地市场适应度等。老板别自己来独断就好!
       产品多元化扩张,关联性越强越好。关联性强,例如我公司,以前是做饼干,现在是做小面包,增加了休闲食品,卖场的采购科是一个人,客情不需要再重新建立,谈判和合作门槛不高,运作模式一样,这样的成功率高。依仗产品多元化扩张关联性越强越好的原则。关联性强的产品运作差不多,原有的优秀团队掌握了产品知识就可以来做了。反之,原来做纸品的去做酒水,原来做尿不湿的做起了豆浆机,跨度大了,难度就大了。
       别太自负!产品真的适合你的地盘吗?有的经销商很自信,隔壁的王小五做的什么产品做得很好啦,其他城市的张小三做的什么产品赚了120万,比我差的人都能做好!我还有什么问题?其实有时候并不是单纯是经销商的运作能力,因为区域市场特征、经营模式、厂商合作的对接等因素都可能会造成“好产品”可能不一定适合您。同样别人做得不好的“坏产品”也不一定你做不好!主要还是对合作企业、企业新品的特征和市场适应度进行全方位认证。 如果厂家的操作模式你足够认可、风险也不是很高、产品适合当地的消费群体需求等,那就可以办!相反,仅凭感觉还是有点不合适的。例如,一个经销商看上了一家老字号产品的酱菜,质量行业公认的好,但是口感偏咸,当地人有点接受不了,这个市场的铺市、陈列、动销各方面都不是问题,但是产品本身的特性和配方决定了在这个区域市场的不适应性,就做不起来,投入再多也是徒劳。改变消费者的消费习惯,并不是一个本地大商随便可以完成的。
       新品引进对产品组合的意义大吗?如果新增加的产品,对于整个经销商公司的产品运营有利,那就很有意义。例如,一个经销商手上已经有5个品牌的纸品涵盖高中低档,足已应付消费群体诉求,那么有差异性不强的新品纸品来谈合作,如果没有特殊的对产品组合和公司的贡献,贪多就是负累。浪费太多的精力去推这个新品?你代理的新品对你自己的现有产品不存在内部竞争吗?经销太多的品牌,其他厂家良好的客情会不会有影响?会不会造成其他品牌对您的不信任?有必要为了一个歪脖子树,得罪整片森林吗?想一想就明白,别指望在同行面前吹嘘:“哥又接了个品牌,已经玩8个了。”有意义吗?没有贡献力的品牌就是垃圾,占库存、增加运营流程,做不好还丢面子!何苦呢?
       别只为了快感!快感过后可能是疲倦。有的大商财大气粗,因为是朋友面子或者高估自己的能力,投个30万玩玩新产品,抑或是看竞品的经销商不爽,纯属为了抵御对手的快感。但是你这样快感和风险需要自己能足够承担才行。可能你不差钱但潜在的失败影响是抹不掉的污点。当你做失败了以后,团队会对你的判断力和选择产品的眼光产生质疑。小则影响你的面子、领导魅力,大则在业内影响不好,也可能不温不火地玩,让下游客户对你们的经营不专业产生反感。快感是一时的还会有疲倦,还是谨慎折腾为妙,要做就好好地进行产品拓展,虽然你不差钱,把钱花在团队建设和渠道建设上总比玩玩要强得多!
       新品新里程,忘记自己是大商。因为拓展了新的品类系列,虽然渠道上的变化不是很大,现有的团队都可以直接参与其中的运营中来,经销商老板并不是很费心,但毕竟快消品玩的是细节!可能一个新的品类,规则小的变化,就会决定输赢。因而经销商老板经营新品类还是要放下身段,到市场中去,学习人家那个品类的经销商是怎么玩的?捋一捋规则有何差异?我的短板在哪里?我怎么改进?用做纸品的玩法能做好化妆品吗?能做好牙膏吗?能做好牛奶吗?答案应该是很明显的:不一定。例如牙刷类的经销商在很多中小型终端操作包场、买断等,因为高额的利润空间,经销商代理3~5个高中低端的牙刷品牌可以满足零售店多条码的需求,加之消费者品牌忠诚度低,品牌偏好不强,渠道可以这样操作,一般很多门店很高兴合作。但如果你是宝洁很牛B的经销商,通过代理个新的牙刷品牌就能靠渠道优势干倒对手吗?你有你的客情,人家也有人家的客情,你有你的货架资源,对方也有!所以这个时候一个基础规则可能就会让你使尽浑身解数但却很难在短期内取得很大的市场进展。忘记自己是大商,既然接触了新的品类,那就放下身价,熟悉新的规则。
       老板别迷信自己,新品做了要多盯。经销商老板在看好一个潜力新品对公司发展的作用时,那就很有必要去做,但要做好和团队的对接。我们常说,经销商老板是进货的,业务人员是卖货的。业务人员在激励差异不大的情况下会力推新品吗?我见过河北的一个经销商,在当地也算是个大商,接了一个新品后,给团队做的激励是:每天销售任务总回款几千元,完成了就提点,新品也参与考核,无独立的细分考核机制。如果新品这样操作,卖得好那才奇怪。如果是好推的还可以,要是需要费口舌的八成没人去推,都卖老品赶紧完成任务回家抱孩子去。老板要是追问新品的销量,业务人员能说出这个新品不好卖的几十种理由,如门店不认可、没地方陈列、包装不够精美等。其实最重要的是经销商老板没重视,没有独立的考核体系和盯的精神。结果一个很好的新品,由于经销商老板没好好重视激励政策的设置,而很可能夭折。一般新品推广前3个月应比老品有很高的提成点,另外有新店开发奖励、专项经理走访、协同检查等配合。最好的是厂商共同策划一个适合当地的新品上市促销方案,在新品上市的时候带着赠品下去铺中小型终端的货物。必要的时候老板要亲临一线折腾几个月。每天晚上回来重点关注新品的进度,多追踪,多考核!这样做了才可能做好。
编辑:思旋jiangbao2006@163.com



本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2014年03期,转载请注明出处。

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引用 江厚金 2014-3-1 16:17
观点极是。

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