多元化的坚持

这篇的观点有针对性，就是本期金焕民老师的文章。貌似不同的观点，实则相同的逻辑。因为专业化的坚守与多元化的坚持是一个问题的两面。

理论都有前提条件和边界条件，放之四海的真理只在哲学领域存在，讨论多元化与专业化一定要探讨前提条件。

20年前的多元化思潮，其社会环境是：1.所有行业进入门槛都很低，几乎不存在多元化壁垒，每个行业都处于最舒适的“创业期”。2.所有行业都不成熟，产业集中度很低。当行业没有爆发、规模不够大时，坚守一个行业不一定能快速发展。3.多元化不一定是一种战略，更可能是一种试探，目的不是多元化，而是“跳行”，寻找更好的行业。先做“加法”，再做“减法”，比如王石。这个时期的多元化或许并不存在，但不少企业通过所谓的多元化，成功进入空间更大的行业，甚至抛弃了创业的主业。所以，不能一概否认20年前的多元化思潮。

十多年前的专业化思潮，其社会环境是：1.很多行业进入了“井喷期”，行业快速发展容不得企业分散资源；2.产业集中程度快速提高，开启规模化淘汰；3.行业进入门槛比较高，即使有多元化之心，也无多元化之力。正是在专业化思潮之下，中国涌现了一批规模巨大的企业，部分进入世界500强。

现在环境又发生了变化，有些企业已经成为行业巨头，但规模并不大。有些企业成为行业老大后发现在跨国公司面前仍然太小。产业整合完成后，行业成熟了，成长空间反而变小了。新的环境下，我们应该辩证地看待专业化与多元化的问题。

讨论多元化必须厘清一个概念，即行业的概念。原来做冰箱的开始做空调，原来做白电的开始做黑电，原来做饮料的开始做食品，这些算不算多元化？毕竟，行业有大行业和小行业之分，品类有大品类和小品类之分。往细分，每个产品类别是一个行业。往大分，所有消费品可以视作一个行业。

企业的扩张有两个方向：一是生存边界的扩张，即多元化；二是在既定生存边界内规模的扩张，即专业化。

我用下面一个比喻的方式说明企业发展的路径：

一棵小苗→一棵大树→几棵大树→一片树林→一片森林。

我们把规模不大的企业视为“一棵小苗”或“一棵小草”。如果这样的企业搞多元化，其结果只能是“一片杂草”。这是我们要坚决反对的多元化。

如果“一棵小苗”要想发展，只能做专业化，即成长为“一棵大树”，没有别的选择。这就是专业化的坚守。在此之前，没有做多元化的资格。

当企业成为“一棵大树”时，面临的选择就会出现分歧：是成长为“一棵参天大树”，还是扩张为“几棵大树”。格力、格兰仕、汇源这些企业就面临着这类问题，也在不断进行尝试。

专业化可以解决企业的实力问题，但企业还有一个发展空间的问题。比如专业化已经做到极致，空间很有限，那么企业发展还有两个选择：一是地域的扩张；二是行业的扩张，即多元化。像麦当劳、沃尔玛这样的企业一直在做地域的扩张，所以它们在相当长时间内没有多元化的问题。美国、欧洲很多企业利用国家优势，在新兴国家和其他欠发达国家进行地域扩张，很长时间内也不存在多元化的迫切愿望。

中国企业没有欧美国家企业的天然优势，向发达国家做地理延伸非常困难，所以在地理延伸和行业扩张上，通常选择了自认相对容易的多元化。我们在看到中外企业不同的选择方向时，一定要明白集体选择背后的逻辑。

成为“一棵参天大树”固然不错，但“参天大树”是有极限的。科学家得出结论，地球上树木高度的极限为122—130米。所以，很多人不满足于只做“一棵参天大树”。比如，格兰仕就不满足于做微波炉行业的“参天大树”，一直致力于向其他家电领域进军。另外，“参天大树”的风险也非常大，因为“树大招风”。

很多企业面临这样的问题，比如家电行业中，冰箱排名第三的企业、洗衣机排名第二的企业，它们既无望成为“一棵参天大树”，也丧失了成为“几棵大树”的机会，这类企业的专业化坚守，或许结局只有两条：一是走向死亡，二是被收购。当然，这也并不意味着它们有多元化的机会。但是在此之前，它们或许曾经丧失了多元化的机会。

在小家电行业，即使是行业冠军，生存的压力也非常大。像美的这样的企业几乎涉足每个小家电行业，可能会逐个把小家电冠军们击败。一家数十亿元的小家电企业，在取得行业绝对优势后，提出两个战略方向：一是围绕小家电做产业链，二是进入其他小家电行业。对此，我提出两个疑问：第一，即使小家电产业链做成功了又能如何？美的的小家电随时会对此构成威胁。第二，世界发达国家有一个家电企业只做一个品类的小家电而成功的吗？如果没有，你凭什么能够成功？所以，很多行业在产业集中过程中，“一棵大树”只能是过渡状态，必须有新的战略选项。

还有的行业已经出现一种现象：单一行业已经无法生存，因为行业内的所有对手都是“几棵大树”甚至“一片树林”。比如，肉制品行业就是如此，凡是做单一肉制品（边缘化的小品类例外）的企业都已经死亡，只有产业链能够生存。

从“几棵大树”到“一片树林”不仅仅是数量的变化，更是质的变化。从品类（行业）来说更多了，市场区域通常从国内走向区域市场，如统一、康师傅、双汇，它们是众多领域的领袖，虽然还不是遍布全球的跨国公司，但已经涉足多国（或多地）市场。

如果统一不是现在“一片树林”的格局，统一方便面在大陆就撑不下去。康师傅方便面相对统一有绝对优势，但统一方便面能够熬下来并绝地反击，正是因为统一集团是“一片树林”。

同样是遭遇重大质量问题，三鹿只是“一棵大树”，说倒就倒；双汇是“一片树林”，抗击能力就比较强。

国内家电企业中的美的、海尔、TCL都是家电业的“一片树林”，而那些活得困难的家电企业都只是“一棵大树”或“几棵大树”，一个例外可能是格力、格兰仕。但格兰仕一直致力于空调和小家电的发展，格力也在向其他家电挺进。

可口可乐、宝洁、三星，这些典型的跨国公司则是“一片森林”。宝洁有300多个品牌，几十个品类，产品线非常长。三星涉足家电和IT的几乎所有领域，产品线更长。可口可乐则涉足了几乎所有饮料领域，甚至还在向食品领域延伸。森林之所以成为森林，不仅仅是因为树木多、规模大，更在于盘根错节。在森林里，很难把一棵树的全部根系挖出来而不伤及其他树木，所以它们是相互依存的。

在此，我们可以得出几个企业发展路径的结论：

1.“一棵小苗”→“一片杂草”。这样的多元化肯定是不成功的。

2.“一棵小苗”→“一棵大树”。这样的专业化是存在的，但不一定适合所有行业，特别是那些单一行业无法生存的行业。

3.“一棵小苗” →“一棵大树”→“几棵大树”→“一片大树”。这样的多元化是很多行业的必需。中国活得比较好的大企业，目前基本都进入了这种状态。

4.“一片森林”是企业发展格局的最高形式。中国目前还缺乏这样的企业，也是中国企业需要追求的。

在企业发展路径中，我们还可以得出一个结论：在一个行业取得领先优势之前，企业没有谈论多元化的资格，坚守核心，做大是必然的要求。一旦取得行业优势，探讨多元化也是必由的路径。这是发展过程的两个不同的阶段。

正如前面所言，多元化的内涵和延伸是可以变化的。站在白电角度，做黑电是多元化。站在家电角度，增加任何家电品类都不是多元化。站在饮料角度，可口可乐没有多元化。但站在汇源果汁的角度，可口可乐是无可争议的多元化。

怎样才能形成“一片森林”的格局？有两个大致的方向：

第一，围绕产业链延伸。一旦做大主业，就可以围绕产业链进行纵向和横向延伸，形成价值链。如双汇的产业链：农业→饲料→养殖→屠宰→肉制品加工→商业。

第二，围绕品类概念升级。三星的升级方式是：彩电→家电→家电+存储器→家电+IT→泛IT（家电+IT+金融）。

从彩电角度看，进入家电行业是多元化。但从家电行业看，只是增加新品类。彩电→家电→IT，这是三星行业概念的升级。

长虹是彩电行业的龙头，人们习惯称“长虹彩电”。海尔是家电龙头，人们习惯称海尔为“海尔家电”。彩电是行业概念，家电也是行业概念，但却是行业概念的升级。长虹做冰箱可能是多元化，海尔做任何家电可能都不是多元化。

行业概念存在包含关系，家电包含彩电，这是大行业与小行业的关系。从小行业向大行业的多元化，多数成功的多元化正是这么做的。

多元化的进入方式非常关键。中国人讲多元化，经常隐含着“从零起步”的含意。其实，成熟市场的多元化，通常是资本并购的产物，比如宝洁、可口可乐。三星是少数例外。

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