巨型海尔如何把自己做小？

千亿级的海尔和亿级的韩都，一个是家电行业，一个是时装行业，它们有可比性吗？

海尔是因为太大太深了管不过来；而韩都则是因为SKU太多了管不过来。在这一点上，张瑞敏和赵迎光所面临的管理挑战是一样的。

而且，就需求的细分度而言，就供应链的柔性而言，就市场反应速度而言，赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大，也因此，在分布式协作方面，韩都也比海尔走得更远。

当然，从管理的本质和营销的效率来看，尤其是面向未来市场的管理和营销来看，二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上，张瑞敏曾经多次提到淘宝网（含天猫）的万亿交易额，他真心赞赏互联网的力量——要知道，淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年，海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。

淘宝是典型的“小经济”代表，它自己只做平台，真正的交易由几百万家商户完成，每一个商户都是一个独立的生意体。

韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型，它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系，然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。

而我们在探讨韩都之后，紧接着探讨海尔的转变，是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。

这个时代逼着海尔变“小”

海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为：“组织变形，人财两旺；培育团队，积蓄资源。”

像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完；比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理，而故意放慢拓展工作节奏，或降低渠道服务标准……如此种种，不一而足。

在大面积需求井喷年代，制造商碰到这些问题也就算了，明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临，一切都改变了。

什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

这不仅仅是消费品市场的特点，而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革，其核心就是转型服务商的基础上，细化产品，以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线，打散重组，推出面向12个行业的62个解决方案！

后来业内才给出评价：“从此，IBM营销不再以产品为中心，而是向客户销售解决方案。”

销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师，就被打散到各个行业线中，与行业销售人员一道贴身为客户服务；而在服务中，盯准关键客户，为了抢单速度，团队中只谈解决问题的方法、不谈空话，相互支援，高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术，但现在他们关注的是客户。”

但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳，后者对张瑞敏说：“我在IBM开头的时候想这么做，但是我没有做。”

什么是自主经营体？

自主经营体，最狠的一点是从下到上的财务一体化，也就是“财务自主”。

你现在去问海尔的一线营销人员对自主经营体的整体感觉是什么？他们很多会说“感觉一线有权了，可以指挥动后方人员了”；而你如果问他们对自主经营体最明显的一个感觉是什么？他们会说“我知道自己给公司赚了多少钱，我自己赚了多少钱。”

以前海尔销售人员最关心的是销售额，然后他们基于这个销售额去向上边申请费用、要支持，但上边批不批、批多少，他们并不知道。“很简单，因为到底卖这批货挣了多少利润，可能只有总公司一级的财务才知道。”然后财务拿这些指标与营销人员对碰，矛盾就出来了，也免不了相应的扯皮和耽搁。

但现在的自主经营体里，销售人员通过信息系统里自己的账户，当月就知道自己这个最小单位的“经营体”是盈利还是亏损：销售多少，同时花了多少成本，获得多少利润，自己该挣多少，是否能拿到季薪乃至超标奖。

这个账户，海尔称之为“人单酬账户”，每个人都有，核心思想是“明确收支细项，留足企业利润，决定个人盈亏”。

最终盈亏结果，海尔有一个形象的表现形式：温度计。它分为“亏损、保本、达标、提成、分享”5个级别，分别对应个人收获的不同。

为什么叫“人单酬”，因为这源自海尔很早就在推行的“人单合一”，就是用制度推动营销人员与订单“亲密接触”，多找客户和单子，并积极盯住每一个客户的单子，然后要求后方资源支持，确保不能丢单。

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