天天乐药业：野蛮式成长后的团队整顿

企业的成长就是团队的成长，企业的转型就是团队的转型，企业不是无人则止而是无团队则止。作为国内中药先锋企业，广西天天乐药业多年来之所以能一直保持高速增长，在董事长周聚伟看来，其最大的财富就在于其十年磨一剑精心打造的团队。

导入期：满地黄金，团队雨后春笋

十年前的天天乐药业，锁定的是无人问津、缺医少药的农村市场（第三终端），以终端为导向。

要实现这个长尾市场的地面抢占，最大的考验就是队伍——既需要上山下乡式的人海战术，又需要有忠诚、能吃苦，大量的终端铺货，必须解决信任问题。

初创时期，出身医药商业的周聚伟要想快速建队伍，只能依靠“找得来、信得过”的思路：把过去的老部下、老部下的朋友、自己的亲戚朋友拉过来，然后不断地放大，从血缘关系、地缘关系、业缘关系到趣缘关系，用尽了人脉资源。

2年时间内，广西天天乐药业在全国编织了一张超过1000人的营销队伍大网。

成长期：进入丛林，团队定向剪修

到2008年，天天乐的营销队伍已经超过了1800人，当年第一批业务人员已经成长为掌握上百人团队的千万富翁，就连很多二级办事处经理也成为同龄人中的“佼佼者”。

天天乐每年两次的年会，成为财富的秀场：奢侈品云集，消费攀比现象频出，吃喝玩乐成了交流主题，更要命的是：自发地依据财富的多寡和与老板的亲疏远近，形成了“圈子”。

面对“野蛮式成长”的队伍，周聚伟采用了两个典型的整风运动：

1．定任务，从圈养到放养。一方面“依据市场确定任务，依据任务实施考核”；另一方面依据销售与回款确定资信授权，不再是要多少货发多少货，让办事处的资金依据市场需求合理回流。

2．划地盘。“割地如割肉”，部分省份出现了“地级省办”，在31个有效省级行政区出现了50位省总。

也就是在这一时期，天药出现了赛跑局面，“计划—控制—总结”的营销体系得以顺利标准化操作，而销售状元、增长状元、单品状元等成为天药营销团队的偶像。

转型期：充分竞争，团队势能重聚

随着国家医改政策的导向性变化，已扩容至2000人的天药营销团队却出现了天药成立以来最大的危机，被迫进入“重回理性”阶段。

一方面，很多为生存发愁的小企业开始盯上了“以终端为导向的庞大的天药队伍”，诱惑多了；另一方面，依靠天药发展起来的省地老总们，已是地方名流，握有现金，似乎更加痴迷于“快财富梦想”，玩起了“资本运作”：放高利贷、搞房地产、注资其他行业……仿佛席卷全球的金融危机和自己没有任何关系，但最后不少人都交了学费，甚至一夜回到了解放前。

最后他们发现，只有继续跟随主业发展，才能真正锁定自己的资金使用和事业发展的方向。天天乐药业，也得以聚集能量，以更大的势能推进“农村包围城市”的新战略。

先是聚焦单品类突破，以独家品种四味脾胃舒颗粒为核心品类，涵盖颗粒剂、口服液剂和糖浆剂，打造脾胃同治健康用药第一品牌的发展路线。

随后，在新医改从营销为王向产品为王的转变中，又确定了“以药为主，同心多元化”的发展，逐步从药品，到中药饮片，到保健食品，最终从健康药品到健康用品的跨步，形成大健康布局。

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