孕婴童：执戈者的破局之道

带着黑框眼镜的香港邦比营运总监马国怡说：“我去年来的时候，那边的展馆还是空的，今年全满了！”此言不虚。在2013年上海CBME婴童展上，几乎所有参会的厂商、媒体、投资商、顾问都发出“规模太大了”的感慨。展方志得意满，各项指标均创新高： 1454家参展商、2105个品牌，11.7万专业观众， 12个展馆、13.8万平米的展示面积。而这些指标在2012年为：1287 家参展商，1908个品牌，10.1万专业观众， 10个展馆，11.5万平米展示面积。

这样的火爆并非没有道理。中国人口与计划生育委员会的研究显示：2008年中国的新一轮人口高峰，将持续10年，2028年人口数量将达到峰值，中国将迎来第5次婴童潮。因此业界有所谓2008~2028“黄金20年”的说法。展馆数目由7个（2011年）——10个（2012年）——12个（2013年）跨越式的飙升，似乎揭开了孕婴童狂飙突进的序幕。

格局初定。如果给孕婴童行业简单分类，有如下几个子行业：食品、服装、用品、娱乐、教育。所以，严格来讲，该行业并非一个行业，而是若干以孕婴童为目标市场的相关行业的集成。因此，为这个行业定性是困难的。只能大抵来说，按照行业生命周期理论，这是一个处于成长期的行业：因为它的需求高速增长，市场增长率很高；技术渐趋定型，行业格局及用户特点已比较明朗；企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

基本上，行业格局已初步形成：跨国品牌占据高端市场，中低端消费者由本土品牌以及“假洋鬼子”掌握。而不出意外地，二八效应在此也适用——20%的高端消费者贡献了了80%的利润。

所以，当一个行业的第一梯队，甚至第二梯队都已成型，当本土品牌眼睁睁看着跨国品牌赚取高额利润；面对15%快速增长的市场，满怀企图的执戈者们该如何突破？

市场链突破。台州，中国知名的“磨具之乡”，2010年年底，多拉咪就成立于此。事实上浙江板块就是孕婴童行业的重要组成部分。但和许多本土品牌不同的是，多拉咪自诞生之初就把自己定位于高端婴儿奶瓶供应商。

这和总经理陈金良的个人风格有关。他并没有读过很多书，却对当下流行的营销理论很熟悉。“选择比努力更重要，不要害怕把自己定位高端，高端定位和钱多少没有关系。”他自信地说。

虽然里斯的定位理论在创立之初是针对广告公关应用的，可真正实施时却是系统工程。陈金良和他的智囊团队首先做的是：市场调研——这个动作非常有国际范。结果显示：终端店最要的并不是想象中的高利润，而是客户回头率；消费者要的并不是低价格，而是高附加值，即刘春雄教授所说的“顾客要的不是便宜，而是占便宜”。

这个结果如此重要，以至于围绕高端定位和调研结果，多拉咪做了一套我谓之“客户抓手”的系统设计。首先，在产品设计研发环节进行材料创新，开发出所谓“摔不碎摔不破”的玻璃奶瓶，以此噱头来进行高端定位，拉高产品单价——当然这个卖点也有客户调研作为依据。其次，在销售环节，设计了时长为半年的“买1赠6模式”，例如：顾客买了一款多拉咪的奶瓶，每隔1个月，就可以免费到店里领取奶嘴一枚，持续6个月。基本上，在奶瓶的构造中奶嘴是核心部件，单价在30元/枚左右。那么顾客在心里进行简单的算法后会发现：原来奶瓶差点白送了！

这个体系的结果是：首先，顾客感觉自己占到了便宜；其次，增加了单个顾客年6次的进店量，终端店相应增加了6次购买机会，受到了终端店的欢迎。而厂家，有了充足的利润空间来做消费者附加值，无疑是这个体系的最大受益者。

顾客高附加值还有一层含义，就是渠道和终端向服务型转型。这其实是一个重要的概念：如何定义婴童商品？是售卖美的商品（奢侈品）、是服务型商品？抑或标准商品、风险折扣型商品（二手车）？陈的定义是服务型。

在陈的规划里，其中重要一项就是帮助渠道成长为“体验式母婴运营商”。虽然体验营销已风行多年，可在婴童渠道却并不常见。为了实施这一规划，核心动作是导购培训。

多拉咪有一整套的导购培训计划，除了常见的终端话术——例如教育消费者奶嘴需要1个月更换1次——之外，还包括育儿常识、婴幼儿常见疾病防治、早教知识等。妈妈们在购买奶瓶时，导购就会以育儿专家的身份出现，为妈妈提供专业的育儿知识服务。在婴童店，除了货架，还有导购与顾客的交流，按照商业模式理论，一个实体店有了“物”还有了“事”，就成为服务型终端，那么这个终端便很难被网络所代替，顾客黏度自然就跟着上来了。“不是有一个‘中国好声音’吗？我们内部在做‘中国好导购’！”陈得意地说。

好吧，正向循环，皆大欢喜。

本土化突破。如果孕婴童是朝阳行业，那么面对每年近100%的增长，婴童安全座椅可谓“朝阳中的朝阳”。其中，来自英国的宝得适是欧洲排名第一的品牌。

Karl是宝得适的CEO，在采访中，他的英伦绅士范中散发出淡淡的优越感，仿佛所有跨国品牌在中国都是这样。说起与出身“高贵”的跨国品牌竞争的问题，江苏百佳斯特的营销副总史荣钢头疼地说：“全世界都在追求中国造，只有中国人不要。”有着同样烦恼的还有江西生成的总助吴宏波：“我们把市场上能买到的婴儿湿巾全拿来比了，我们的质量真的很好，但就是不上价。”

穷则变。第三次工业革命时代为本土品牌的逆袭创造了宏观机遇；在企业运营的微观层面，跨国品牌也并非天衣无缝。例如：谈起中国消费者与欧洲的区别，Karl就认为“没有区别，他们都追求安全”。这样的理念很本质但缺乏一些因地制宜，难道不是本土企业的突破口？

百佳斯特希望有所突破。

事实上，无论江苏百佳斯特还是宁波英孚（宝得适的中国总代），江浙板块企业走的基本是这样的路线：为外企做OEM，然后认准商机做自己的品牌，同时代理一个或者几个国外品牌。现在的竞争格局是：本土品牌前三强好孩子、佰佳斯特、BABY FIRST甚至还没有到和跨国品牌正面交锋的阶段。而跨国品牌纷纷进入中国，在高端市场攻城略地，无暇他顾，本土品牌在中低端市场相对压力较小，比较轻松。这是充实自身实力的良机。

问题在于：两者的差距并不在质量层面，毕竟中国制造这么多年，技术积累还是有的，而且两者遵循的都是欧标。尤其根据史出示的汽车行业协会数据：百佳斯特的国内销量已经名列前茅了。差距就在品牌在消费者心目中的认知度和美誉度。要解决这个问题，不是一朝一夕的事，可也并非毫无办法。

快消品出身的史及其所服务的公司对此颇有心得。百佳斯特采取了双品牌战略：贝贝卡西主打高性价比，佰佳斯特则定位中高端消费者。中国的社会现实是：“80后”与“90后”的孩子基本处于学龄前；而他们已经初步具备购买安全座椅的意识，可是比起欧美成熟市场的消费者，仍需消费者教育和大环境的营造。百佳斯特在3个方向使力：首先，联手同行推动国家关于强制使用儿童安全座椅的政策出台。其次，在社会性节日，例如儿童节、五一、十一等，联系地方性组织例如地方母婴协会、汽车协会等，共同做形象展示，做试用活动，当然也会在网络试用平台做试用。最后，利用网络和传统媒体进行消费知识教育。大打质量牌——对于非炫示类商品，这点很关键——即借助第三方认证平台为产品质量做背书，宣传产品都通过了欧盟CEC认证、3C（国标）认证，并且是国标制定成员。

和一些本土企业动辄十几甚至几十个品牌来占领市场的粗放型多品牌战略相比，史同时认为，品牌梯队需要有机组合来凸显其定位。所以，在产品体系上，根据波特竞争三原则中的“资源集中原则”，公司把技术含量高、测试数据优秀的产品并入佰佳斯特品牌。把质量稳定成熟的产品并入贝贝卡西，形成有机的品牌梯队组合，类似于大众的奥迪领衔高端产品，而桑塔纳统领中低端市场。在推广渠道上也会有所区分，公司会在2013年对各类渠道进行梳理。例如在CBME或者更高端的展会，会推佰佳斯特；而在一些地方性的或者汽配展会推贝贝卡西。在价格体系上，贝贝卡西1000元封顶，满足了基本的安全需求；而佰佳斯特，附加了配色、面料等方面的价值，定价在2000元左右。

在实体渠道设计上，百佳斯特颇有些遍地开花的味道：大型KA、母婴店、汽配城、4S店，没有空白类型的渠道。电商却占到80%的销量——这和商品特征相关。婴童安全座椅这个品类本身就需要技术细节的购买支撑，因为消费者对这个产品仍然比较陌生，所以除了安全技术这个卖点，设计、选材、用料等都需要专业的呈现，而实体店的导购由于专业度的局限通常很难做到这一点，网络由于其展示的生动性和可复制性，可成为一个更好的“导购”。

说起销售任务，史挺自信的，百佳斯特去年完成了2000多万的任务量，今年打算冲击4000万。这样几乎翻倍的增长，和市场本身的爆发增长有关，更带着一些本土企业野蛮生长的味道。从百佳斯特的运营动作中，我们仍然可以看出本土品牌成长初期的不成熟，遍地开花的战略设计和跨国品牌相比少了一些从容、和成熟期公司删除一切不相关业务的战略聚焦（例如Karl坚定地表示决不会因为中国消费者对低价的追求而降低产品档次）。然而，跨国公司没有的，是中国本土创业者和职业经理人的热情冲动、学习的激情，与横冲直闯的尝试以及灵活的战略转换。我曾经问Karl，你怎么认识跨国企业管理结构复杂、官僚主义盛行，决策迟缓的现象？这个问题得到了充当翻译的亚洲区商务总监丘岳的共鸣，尽管Karl表示他也曾深受其苦并决心铲除此弊端，但恐怕这并不那么容易和有效。

尤其对儿童安全座椅这样一种实用性强炫示性弱的商品来说，当本土品牌在消费者心目中建立起质量可靠的概念，那么，跨国品牌的品牌效应，及其某些卖点（例如和一线品牌当季新推服装搭配的座椅设计，被一位参展商称之为“不接地气”）对大众还会有多大的吸引力？

危机与机遇。本文阐述的案例，与其说是“道”，不如说是一种“尝试”。其效果与可行性仍有待市场检验。多拉咪的“市场抓手模式”，是否真的能够顺利推广？百佳斯特的市场组合拳，是否确实有效？是否有更多突破模式值得推广？我相信市场很快会给出答案。

对中国市场的熟知，对本土消费者的深刻理解，以及试错的热情，是本土企业的优势，假以时日，当企业在试错中找到适合的战略，当人员专业度进一步提升，本土品牌的崛起就不只是一个愿景而已了。可这个时间留给我们的已经不多，婴童专家赖奕宪表示：这种春秋战国混战的格局最多持续两年，随后会迎来大规模的整合。我们可以设想：两年后，当行业步入成熟期，利润率下降，跨国品牌向下延伸，进入中低端市场的厮杀，本土品牌该如何自处？

编辑：嘉文bhpluna@sina.com

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