中粮：应转型做“平台商”

“大存量”没出口

中粮凭借央企的身份与庞大的资金优势成功掌握了国内食品业的上游，上游存量需要一个巨大的“出口”，而中粮的“软肋”就是缺乏自己的消费品牌。

对于广大的消费者来说，是从品牌来认知商品的。尽管中粮拥有央企背景，庞大的资金优势，甚至对整个中国农业上游的掌控，但这些对于普通消费者来说没用，他们根据自己的长期购买习惯，买方便面首先考虑统一、康师傅，买饼干首先想到奥利奥。在食用油领域，中粮的福临门也明显弱于益海嘉里的金龙鱼。

其实，中粮也在自建品牌上做了尝试，例如悦活。然而，悦活在诞生之初，就无法回答这样一个问题：悦活是什么？

当然，对悦活的营销者们来说，这个问题并不难回答，他们可能会这样告诉你：从品牌角度来讲，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌，源于从欧美兴起的“Lohas”思潮，意为“健康、可持续的生活”……

乍一看也是那么回事儿，卖所谓的“健康生活方式”，颇有“概念营销”的味道，甚至也不乏时尚因素。但对于每一个微观的消费个体来说，产品缺乏“消费机会”。消费品是个“见缝插针”的活儿，而悦活似乎是在“种树”，不知何时才有收成。

再则，中粮需要的不只是悦活这样娇贵的自创品牌幼苗，而是需要更多“接地气”的消费品牌来消化上游存量。

做平台上

事实上，中粮还是半截链条，缺失的那一半链条，一个是品牌商品，一个是终端。至于中粮自建的“我买网”，目前来说只能是在培植阶段，还不能大量地解决中粮上游存量的“出口”问题。

如果中粮的“全产业链”是说的“横向”的不同产品，还能成立，但从纵向来说根本就不成立，至少产业链尾端的“终端”中粮一时半会儿是啃不动的。

所以终端壁垒可能成为中粮永远无法跨越的墙，如果这道墙难以跨越，中粮收购这么多民族品牌的意义何在？到头来都得向终端低头。领养回来一个儿子，将来还得帮他找工作，何其麻烦。

中粮不妨借鉴一下互联网领域的成功经验，为广大的民营企业提供一个更为开放的平台，如同Iphone一样。苹果提供的只是一个硬件平台，让成千上万个小软件开发商在这个平台上大展拳脚。苹果正是通过构筑平台，集结了众多小软件的同盟者，一举推翻了诺基亚在手机领域的盟主地位。

中粮最便捷的方式是成为一个平台，一个为国内民营食品品牌提供可以依赖的上游服务的平台，成为这些民营品牌的监控机构。将来我们可能看到的是，某个著名民营品牌上贴着“中粮监控，放心食用”类的标签，价格便宜、品质保证，这才是老百姓要的。

全产业链模式

在食品安全的时代背景下，全产业链的模式似乎被提得更响。双汇的瘦肉精事件，被认为是不能控制的“全产业链”，如果能掌控“全产业链”则能控制所有生产环节的安全。而控制全产业链需要更多的资金投入，会增加成本。

如果全产业链是安全而昂贵的，对于消费者来说就失去了意义，消费者希望的是又安全又廉价的产品，不能因为“头头检”或者“自建猪场”，而加高猪肉的终端零售价。

“产业链，好产品”，这话固然没错，但是多数消费者弄不明白其中的因果关系，产业链怎么就有好产品？好产品到底怎么个好？是营养？还是安全？或者都有？

恐怕中粮自己对产业链的认知也是稀里糊涂的，最初的“全产业链”恐怕讲的是中粮在食品行业的“全家福”，什么产品都有。这是“横向”的，不能算作产业链。

到了2010年，根据宁高宁的解释，“全产业链”不是“加法”而是“减法”，提出“从田间到餐桌”的说法。宁高宁所谈的“减法”，应该是围绕这条纵向链条的高效整合。

一条纵向的受中粮控制的链条，才能真正出品一个安全的、性价比高的商品。只有这样才能“产业链，好产品”。

既然控制了整个产业链，就得高效产出，不能提高了商品品质，却提高了商品单价，这样的话就不叫高效。

对于中粮来说，要想高效，不是以“链状”的形态存在，而是以“网状”的形态存在，因为中粮的产品横跨的太多。产品间必须在生产上有关联才能降低成本，提高效率。

打个比方：大豆可以生产出“食用油”，也可制成腐竹等豆制品。如果是单一的生产“食用油”的企业可能只关心的是榨油问题，并不能高效地把榨油后的豆渣利用好，而中粮因为涉及到多个产品，就可以充分避免掉资源的浪费。

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