有多少资源可供操盘手“把盘”

在诚信年代，“空手套白狼”已成过去。“巧妇难为无米之炊”，没有投入就没有收益，作为生产企业的营销总监——操盘手，能否做好一本销售收支帐对企业来说至关重要。本文将以洗涤化妆品行业为例，为大家详解如何驾驭整盘资源，而要想“把盘”成功，就必须了解可用资源，必须对下面几个概念有所了解。

成本及利润

成本包括生产成本和销售成本，利润又包括净利润和毛利润，而利润率是两个数相比较后得出的一个百分数。

生产成本：指用来上市交易的产品在生产环节中所产生的各项费用的总和，它由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。洗涤化妆品行业主要包括：化妆品的包材、化妆品采用的原料、打包用的纸箱、生产及管理人员工资、机器折旧等费用。生产成本在洗涤化妆品业，一般占产品零售价的一折，即100元零售价的产品，其生产成本为10元。对于这点，笔者跟娇兰佳人公司掌门人蔡汝青先生的观点不谋而合，见蔡先生在《销售与市场》官方网站上发表的文章《未来10年，化妆品零售行业大变局》，而且他认为倍率将会从10多倍逐渐向5倍范围内转变。

销售成本：指打算上市交易的产品，其在销售环节中所产生的各项费用的总和。洗涤化妆品行业主要包括：1.销售、后勤、管理等人员的工资及差旅等费用；2.电视广告，平面报刊杂志传媒，代言费，各地展会等推广费用；3.给代理商的支持政策等费用；4.销售办公场地租金水电，销售税费等其他费用。

销售毛利润：销售收入—生产成本=销售毛利润

销售净利润：销售收入—生产成本—销售成本=销售净利润

企业净利润：销售净利润-企业所得税（33%的税率）=企业净利润

销售毛利润率：销售毛利润÷销售收入×100%=销售毛利润率

销售净利润率：销售净利润÷销售收入×100%=销售净利润率

销售成本率：销售成本÷销售收入×100%=销售成本率，这是操盘手可操盘空间之基本额度，行业内一般为50个点左右。

举例说明以上定义：如零售价为100元的产品，厂家的生产成本为10元；销售给代理商，代理价一般为3折，即：30元；生产厂家销售毛利润为：30元—10元=20元；毛利润率为： 20÷30=66.7%；假如销售成本为16元，则销售净利润为：30—10—16=4元；销售净利润率：为4÷30=13.3%；假如当年企业是赢利的，则要扣除企业所得税33%，即4元×（1-33%）=2.68元是企业净利润。

企业资源分析

对于操盘者来说，可用来操盘的资源归结为销售成本，就是那16元，按点数算就是：66.7%—13.3%=53.4%，如果我们把等式两边的数据同时放大100万倍，则正好跟一个中等企业的销售规模相匹配：即该厂全年的零售总额为1亿元时，全年生产产品的生产成本是1000万元，全年销售给代理商的金额为3000万元（而此金额为厂家的销售收入、营业额），厂家全年的销售毛利润是2000万元，全年用掉的销售成本是1600万元。而销售净利润是400万元，扣除所得税后的净利润是268万元。

而这1600万元就是操盘者在企业老板“以鸡生蛋”并赢利400万元情况下的可用资源（另外拨款投入，或不计成本投入的，则另当别论），按点数算就是53.4%。假如该企业老板说，我们今年不要赢利，来个持平就好，那操盘手可用的最大资源就是2000万元，按点数算就是66.7%。

如何分解有限的可用资源

这是假设某企业操盘手以年销3000万元（营利400万元）为标准而做的销售费用支出方案表（见表一）：

以上方案，厂家风险几多？厂家是不会在代理商身上亏一分钱，因为羊毛出在羊身上，厂家所兑付代理商政策的支出是从代理商的回款里给的，而厂家给每个客户的最大支持不超过33.4%，扣掉这33.4个点，厂家还剩20%空间，而这20%费用就是上表中列出的风险性支出。   

假如年终销售量没有完成全年3000万元的计划销量，如最终只完成了2000万元，这时的赢利就不是400万元了，而只有65万元。如果全年销量只有1000万元，则亏损267万元，这亏的是风险性支出指标上的钱。一般来说，作为年销售量比较稳定的企业，销量是不会出现太大滑坡的，即便是亏，也亏得不大。如果风险支出性项目的成本控制得比较好，或者实际销量超过计划指标，则企业的销售毛利润就足以支撑其销售成本费用，实现更大的赢利。

价格阶梯模式：当然，上面的表格中，基本都代表二线、三线或四线杂牌的一般价格梯级模式，如果是一线品牌，代理商3折进货的地方可能要到4或4.5折，零售店5折进货的地方可以去到7.5折。（见表二）

四问为什么

1.为什么厂家的毛利空间比代理商的大，在2折即66.7%内？因为厂家要有足够的空间用于销售成本上的支出，一般来讲，为了打造品牌，销售成本支出都接近50%，实际净利润，厂家能达到13%就算很不错了。

2.为什么代理商毛利空间控制在2折即40%左右？因为他们的销售成本，即：车辆物流费用、仓库费用、人员费用等一般会用到25个点左右，能挣到的净利润一般在15%左右。

3.为什么零售店的空间有5折即有50%的空间那么大？因为零售店的销量相对于代理商或厂家的销量来说少很多，为了支撑起店铺的房租、水电、人员工资等，单品的利润空间相对较大。由于全价销售，往往吸引不了消费者，店家有时主动打8折销售，这时该产品的毛利就只有37.5%，而真正实现的净利润能在20%就非常了不起了。

4.为什么名牌的折扣会更高一些？因为这主要是名牌厂家的生产成本和销售成本所占比重比较大。特别是名牌产品的广告到处打，费用很高，这些都要摊到销售成本中去，所以名品要有足够的空间，如果不加价到产品中去，就承担不起这些费用。

所以，知道了这些，我们就不难理解“为什么厂家一般都是3折左右给代理商，代理商又是5左右供给零售店，而零售店全价或者打8折左右卖给消费者”这个价格阶梯了。

总之，一花独放不是春，百花齐放春满园。没有利润的生意谁都不会去做，只有为渠道链条上每一个节点设计合理的毛利空间，才能调动渠道的积极性，才能使产品顺畅地流转并保持长久地运行。

看完全文想必大家也明白了其中的奥妙：每一种数据的变化都是一种排列或组合，这一项给多点，那一项自然就少一点。资源是有限的，用好有限的资源，是每一个成功操盘手应具备的基本素质。但这并不是说操盘手会运作一套销售成本帐就算万事大吉了，成功的操盘手必须需要了解行业动态，知道产品的流行趋势，注重客情的维护，竞争对手的分析及能根据问题拿出对策等，最终能带领团队提升企业全年的销量，使产品向品牌之路或使品牌势能变大。只有这样，才能使自己和企业均立于不败之地。

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