达利：锻造品牌群狼的六大密码

可比克薯片的上市，让品客这个薯片老大哥坐不住了。可比克上市后的第二个月，品客的价格就从原来的零售18元降到12元，但同样可比克薯片却只要6元。至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话。

和其正，借力打力博弈王老吉

2007年左右，经过王老吉培育的凉茶市场一片兴旺，邓老、白云山等品牌均以“更好的凉茶”参与角逐。但是，谁会相信呢？因为在消费者心智中，只有王老吉才是正宗的凉茶。和其正认为，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范儿”更是吃力不讨好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技术层面打了一个漂亮的组合拳。

和其正凉茶的第一步是，旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步，在包装形式上区隔，避开领导品牌王老吉的310ml铁罐包装，推广容量更大的PET瓶装凉茶。王老吉以餐饮渠道带动通路，和其正避实就虚，重在通路，定位在家庭消费，避免同领导品牌的正面对抗。和其正一句“瓶装更尽兴”的大声吆喝，与大瓶装以及在终端上的实惠价格相辅相成。

贵族食品的平民化产品策略

达利的产品策略并不仅仅是直接与江湖老大争夺既有消费者，而是利用成本优势直接将价格拉下来，做大蛋糕扩充市场潜力，吸引更多的消费者有能力成为实际购买者。可比克PK品客、达利园蛋黄派PK好丽友、乐天就是这个道儿。好吃点杏仁饼干同样高质量低价格，价格比同类产品低1/3，很快就抢占了中高档饼干市场的半壁江山。达利园金麦圈、萨琪玛同样表现得可圈可点。

 “大明星+大渠道”简单粗暴传播术

正是把握了较好的产品切入点，达利广告传播才能推波助澜，起到“四两拨千斤”的效果。

在传播方面，达利的广告整体上都能按照产品的市场阶段有序推进。在市场导入阶段，广告重点是有差异地提升品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。在每个传播阶段，结合产品的差异化点，让每一阶段的广告推广都能落到实处。

与福建运动品牌的彪悍手法无二，达利大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。启用多位明星实施立体代言，以电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势，通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。

历年来为达利代言的娱乐体育明星包括周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆、陈冠希等，如此众多的明星，几乎创造了食品界代言人数量的吉尼斯纪录。明星代言不仅为达利取得市场突破起到了极为重要的作用，同时代言人身份为达利食品镀上了一层“明星”的色彩。

强悍的明星代言策略不乏粗中有细的考究，达利一直看重的是明星气质与品牌风格是否相符，许晴之与达利园蛋黄派、赵薇之与好吃点、周杰伦之与可比克、冯巩之与达利园萨琪玛、刘若英之与青梅绿茶、高圆圆之与优先乳、陈道明之与和其正等，都体现了品牌与代言人之间气质的高度匹配。

“时尚产品+明星代言+强势广告+央视卫视整合传播”产生了核爆炸力，从渠道开发到消费者引导，再到与竞品较量，都起到了不可替代的作用。达利的广告手法简单，但是实用；玩法粗暴，但是效果明显。在中国复杂的市场环境下，结果胜过一切苍白的说教。

撒豆成兵的产销谋局

从“产地销”到“销地产”。与两乐、娃哈哈、康统等其他巨头并无二致，达利生产基地遍布国内各地，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了16大生产基地。在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。

在营销渠道设置上，达利实施了以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，以点带面，从而占领全国市场。近年，达利已经完成了自己的战略市场布局，在商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度的双重提升。

没有模式的“达利模式”

在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓模式，就是企业找出的一条适合自己发展的路径。领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富和捷径。达利食品成功后，不少同行将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。

从走向辉煌的各类营销手段来看，达利并没有什么特殊或超越常规变异性的独特模式，所谓的“达利模式”只不过是外人赠送的花环而已。达利模式无一不是对营销人所熟知的营销手段的良好运用。中国企业大都或多或少地践行着达利模式的其中之一，甚至达利也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的案例而已，可以说是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式，但不同的企业照章实践，结局却往往不一样，就像孙子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者凤毛麟角。如果一定要为达利找出通用模式的话，那就是“因势、因时和变通”这一普遍原理同达利的软硬资源相结合。

况且，达利模式并不是没有任何缺陷，达利的多品牌多品类多品种产品策略也常为外界诟病，多品牌策略无法形成有效的传播凝聚力，费用高昂的推广模式，是很多企业的不能承受之重。

每个企业的品牌管理能力和资源不同，决定了它们在借鉴任何一种模式时都必须考虑自身的实际情况，既要抓住机会，也要稳健经营，活得久才能有机会活得好。更不能把模式变成一种束缚。要根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争，过于迷信和重复某种成功模式，不仅束缚了企业自身的创新能力，也是企业最大的问题隐患。市场环境瞬息万变，过分地依赖某种套路只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。

模式，意味着成功，也往往意味着束缚；创新，就是打破这种束缚。本土食品企业绝不能局限在某个一成不变的模式中裹足不前，而是应该追求务实创新，结合企业自身资源状况，寻找一条适合自己的发展道路。

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