2013年业绩目标定多少合适？

2013年元旦前后，走马灯似的洽谈很多企业客户。各个企业行业不同，发展阶段不同，需求不同，但不约而同地都会提到一个问题：2013年业绩目标该定多少比较合适？

作为资深咨询顾问，客户提出的问题都要当场解答，而且要让客户心悦诚服。那么，假设这个问题问你，你将如何回答？

情境再现

回到具体的情境中，具有代表性的是这样一些企业：

甲企业身处仪器仪表行业，2011年完成3800万元，按照过往的增长率计算，2012年目标值定在5000万元，没想到2012年实际倒抽回了3600万元。企业家很郁闷，2013年的目标如何制定？心里想着继续奔5000万元，但实际给下属分解时连4000万元都遭到“很难完成”的抵抗声。

乙企业身处锁具行业，2011年完成3.6亿元，按照行业过往增长率计算，2012年目标额4亿元，勉强完成。又到2013年制定目标的时间，感觉愈往下愈难做，又心怀上市的梦想，实在难以抉择。

丙企业身处涂料产业，2012年完成2亿元，顺利达成了年初预定的目标。但从老总到营销副总，均对内外部事务身心疲惫，感觉对2013年市场突然不好预测了，不敢保证2013年还能继续保持增长势头。

仅从以上对这三个企业的表述中，你能回答他们的销售目标究竟该如何制定吗？如果能回答上来，那就是忽悠。答案当然是：不能。那么，如何制定目标？

上一个层面的问题

问题的解答总是在上一个层面。能够对不同行业、不同阶段、不同规模企业的目标解答，一定不能从几个数据中得到既定结果。只有追溯上一个层面的问题，才能系统性地找到症结所在。

追溯到上一个层面，三个企业有着哪些本质的问题呢？

对于甲企业，核心问题在于压根没有走正确路。话虽刻薄，确实如此。以企业弱小资源及能力，面对石化、医药、煤炭等众多适用行业，企业以撒“胡椒面”的拓展方式，处处做不深做不透，反而培养了业务人员拣好做的客户做、使企业产品低端化倾向越来越严重的惯性。

对于乙企业，核心问题在于聚焦传统锁具经销市场却放弃了更重要、更有前景的其他细分领域。传统经销市场目前面临渠道扁平、深耕细作的命题。

然而，更宏大、更重要的命题在于锁具业务增长点的发掘，诸如锁芯、插芯锁、保险柜、汽车锁等细分领域，并未进行挖掘。

对于丙企业，核心问题在于管理基础太过薄弱。企业家完全集权式管理，导致管理层均是事实上的执行层。企业家完全扑在大客户拓展上，无暇顾及内部管理，导致新人从入职到开单居然平均需要两年时间。市场竞争完全同质化。一年下来从老总到管理层身心俱疲。

由上，你知道三家企业的目标额分别该如何制定了吗？我知道。

目标制定

首先，以一个框架来洞察企业目标额的制定。心中无框架，就难以系统性为企业诊断并得出结论。（如图1）

其次，针对企业具体问题，对各影响因素比值予以调节。

例如甲企业，核心面对的是走向行业聚焦的问题，由此带动营销体系及团队能力向此方向转型。针对甲企业自身产品力“进口替代”的优势，综合2013年经济形势等因素，2013年最低目标5000万元。

对于乙企业，核心面对的是多个业务增长点发力的问题。结合行业增长率及企业自身管理基础、储备干部人员能力等因素，2013年最低目标5个亿。

对于丙企业，鉴于内部管理远远滞后于业务发展，企业增长方式不可持续，建议2013年重在夯实管理基础，同时探讨对管道及装饰两大业务独立核算、各负责产销功能的业务路径，预计2013年仅维持行业增长率即可。重在2014年的跨越式发展。

编辑：王玉spellingqiu@163.com

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