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强势终端不可怕

2013-2-17 10:23| 查看: 58872| 评论: 1

摘要: 强势的零售商并不可怕,很多事情并不是原来想象的那样,成为一个受欢迎的供应商,你要从自己的专业经验和创意中获得收益。

K公司是一家粮油生产企业,主要产品是食用油。去年9月,王强从一家休闲食品企业跳槽到K公司,负责Z市的KA渠道业务。

L超市成立于3年前,开业之后生意一直很兴旺,逐步成为在Z市颇有影响的本土零售企业。超市负责粮油商品采购的是孙浩,一个很有上进心的年轻人。

王强上任后,首先面临的就是与L超市的建立合作的问题。于是,如何攻下这一关就成为衡量王强工作能力的“试金石”。

 

欲要取之,必先给之

在与孙浩首次接触之前,王强先对L超市食用油品类的销售情况进行了分析,发现食用油品类在L超市的销售业绩一直不理想。在15个采购部门中,孙浩所在的采购部已经滑落到倒数第二的位置。

眼看中秋节和国庆节将至,孙浩正在发愁通过什么方式,才能让自己在采购部中的位置有所改变。这时,王强登门了。

王强的此次拜访并非仓促之举,他已经做了充足的准备。首先,王强与孙浩客套了一番,然后就“开门见山”,直接提到目前超市食用油品类商品销售不佳的四个问题:

其一,超市的商品结构与市场需求脱节。L超市作为一家大型综合超市,其食用油品类商品由4个供应商和7个品牌组成,包括菜籽油、大豆油、花生油和芝麻油共28SKU,其中2升以下的小包装油品有16个单品,占整个品类的57%,5升包装的有12个单品。而从当地市场销售统计来看,在食用油市场上,小包装油品在该地区的销售占比为28%,5升包装的油品却占到一多半的市场份额。同时,由于L超市面对的多是的家庭主妇,她们更希望购买到便宜而实惠的商品,因此大包装明显比小包装油品的销售要好。

其二,L超市存在定位不准确的问题。超市的食用油大部分都是菜籽油和大豆油,因此其价格定位主要集中在市场竞争最为激烈的中低端市场。虽然有时看着企业的销售很好,但是普遍存在利润较低的情况。以上半年的销售统计来看,L超市的食用油销售在ZKA渠道的市场份额还不到10%,而该超市其他品类占据KA渠道的市场份额则在16%左右,食用油已经明显成为L超市的一个短板。

其三,当食用油品类商品销售日益下滑的时候,厂家对于L超市的资金投入和费用支持也是越来越少。

其四,由于L超市食用油品类商品销售不佳,因此只能通过收取厂商费用来弥补经营上的不足,导致厂商对L超市普遍存在抵触情绪,对超市提出的每一次促销策划都是被动应付,缺乏合作热情。

孙浩原本只想和王强进行10分钟左右的简单会谈,结果随着王强对于超市食用油品类的分析,不知不觉两个小时过去了,后来还是因为超市的临时会议中断了这次会谈。最后,王强非常诚恳地将K公司购买的当地食用油市场调查报告送给了孙浩,建议他可以好好了解一下目前的市场状况。

三天后,孙浩告诉王强,那份资料是他看到的最专业、最详实的市场报告。结合市场报告的分析,孙浩计划采取引入、退出和重新组合的方式,对现有的商品结构进行调整,并希望与王强所在的公司建立战略合作伙伴关系,一同完成超市的食用油品类的调整工作。

一周后,孙浩又高兴地告诉王强,自己根据王强的建议制订了超市食用油品类商品的调整计划,并已经得到了公司的批准,下面他们准备用一周的时间集中调整商品库存结构,同时计划引入一批新品来应对国庆销售高峰。

此时,王强借助超市商品结构调整的机会,将K公司的一系列新品介绍给了孙浩,其中包括定位高端的山茶油、玉米油等。通过此次调整,L超市扩大了商品的品种和价格带分布,从中低端的市场竞争中走了出来。当然其中收益较大的也有K公司,因为他们成功地将新品引入了终端。

事后,王强总结:与零售商合作不能总是被动应对,而应该积极主动地去影响。厂家与供应商相比,相对更加了解本行业市场上的风吹草动,尤其是在整体市场情况的把握上相对更具优势。一些不成熟的零售商过分关注上游市场的供给情况,而忽视了终端市场的需求研究,这是很大的不足。我给孙浩食用油市场调查报告就是这个原因,希望他们意识到自己的问题。另外,成功取悦零售商的方式并非是一味地支付费用,而是要因地制宜实施好“欲要取之,必先予之”的策略。

 

欲要阻之,必先行之  

王强与L超市的第一步合作算是圆满开局了,今后面临的问题就是如何提高销售。毕竟对于零售商而言,没有盈利,所有的运作方式都是白搭。

那么,王强应该怎么办呢?像其他的厂商一样,等着孙浩提出营销计划,然后将所有的费用向下分摊?时间如梭,转眼已是12月,眼看就要过新年了,如果这段时间的销售抓不住,那么全年的销售任务都可能受到影响。因此,销售商机不能坐等失去。

王强的一个同事感慨说:“我记得有一个美国的厂商经理这样评价零售商,它像一头公牛,时刻想撕裂你的手和脚,你很想让它踉跄而去,然而你太忙于防御以至于无能为力。” 这个同事接着说道,“对于厂商和供应商来说,新年、春节是一个让人欢喜让人忧的节日。随着节日到来,所有的商品销售都会呈现大幅度上升,但同时也给商家带来了更多索要政策和条件的机会。这个时候的零售商会比谁都牛,如果你不满足他的条件,他就可能马上停止采购你的商品,撤下你的堆头。毕竟这个时候大部分零售商的生意都会好得一塌糊涂,什么东西只要放在盒子里面,再贴个喜庆标志,就会有不错的销售……”

“所以啊,我觉得我们对于零售商的策略只能逆来顺受。他们怎么说,我们怎么做就是了,‘终端为王’一点儿也不假。”另一个同事作了总结。

听到这些谈话,王强只是笑笑,他心里早就有了打算,与其让零售商主动向你要费用、克扣你的货款,不如主动出击,寻找商家的真正目的。

其实,商家收费只是形式,能持续盈利、获得更大的市场空间和赢得消费者的认可,才是商家最关键的目标。因此,厂家应当从终端消费者的角度出发去影响零售商,争取获得促销活动的主动权,然后再从自身角度出发,根据商家的实际情况,提交自己的促销合作方案。必要的时候,费用是需要支付的,没有投入怎么会有产出?但是,投入的目的是为了产出,因此每一笔市场费用的投入都应该有所计划。另外,未必非要从“一城一池”的争夺中获得片刻的商机,更多的是需要厂家在与零售商的合作中有所计划,并具有前瞻的眼光。

在与零售商的合作中,要尽量争取主动,所谓“先下手为强”,当你先于其他竞争对手获得了零售商认可的时候,你就可能最先占领商机。而且,商机的提出和响应要迅速,有时供应商要主动提出自己的意愿——提供什么样的费用或者商品来支持零售商,要让商家在制定计划的时候最先想到的是你,那么你就比竞争对手获得了更多的商业机会。因此,与其被动接受商家的要求,不如主动提出自己的计划,与零售商共同制定营销计划。

王强将各方面的相关信息进行了收集整理,试图从中找出适合制定今年计划的灵感和数据支持。其中包括:(1K公司每一个单品在过去三年中的销售分析报表;(2K公司过去三年中的商品营销计划、费用、人员等信息;(3K公司的商品在L超市的历史销售记录;(4L超市目前的商品结构分析;(5L超市的顾客人群分析;(6K公司下年度的营销计划和产品上市计划等;(7)食用油品类商品近两年来的促销活动,以及快速消费品的一些经典营销案例;(8)查询一些营销网站以及相关期刊。

数日后,王强向公司提交了一份年终促销计划草案,其中包括活动的目标、活动的经费、活动的周期、执行活动的卖场、参加人员、考评方式等。公司对于王强的想法非常支持,只是不知道这个计划是否能获得零售商的认可。

而此时,孙浩也在按照往年的操作方式,计划着如何从供应商手中获取更多的促销支持和特价商品。年年都要这样沉着脸要支持、要费用,其实孙浩并不情愿。正在踌躇之际,王强拿着他拟好的年终促销计划找到了孙浩。看到王强的促销计划,孙浩脸上露出一丝笑意,他也希望有厂家能帮他出谋划策。

看完王强提交的促销计划书,两个人就开始商议在年底的促销活动中应当如何展开团购、如何保证过节期间的商品供给、如何制作超市的商品广告和商品堆头、如何执行促销计划、如何进行赠品管理、如何分摊此次营销活动的相关费用等问题。

“在往年,食用油品类商品在过节期间都是促销老品种,没有什么新品概念。今年我们公司会有橄榄油、葵花子油的一系列新品推广活动,这些中高档食用油都可以传播绿色、健康的营养概念。我相信,不仅能够给超市带来人气,也会给你们带来更多的利润。”王强说。

“促销老品种,能够保证我们的销售不会下滑啊。往年过节都是这么促销的,促销新品种会有一定的风险吧?”孙浩反问。

“老品种的促销活动当然还会有,只要这些商品维持和周边的几个竞争对手同样的价格水平就可以了。而今年通过新品营销才是关键,这是拉高超市的经营定位、吸引更多的目标顾客群的关键。在这个过程中,我们公司会有相应的市场支持力度,独家销售广告、人员支持、赠品和促销品支持,一个都不会少。”

“可是这些新品能被消费者接受吗?你们有什么广告支持呢?”

“我们的新品已经在与本市消费水平相当的城市打开了市场。我们在电视、报刊都投入了广告,同时我们还会在本地报纸上连续刊载一个月的软文。另外,我们还会举办厨艺比赛活动。”

“针对我们超市有什么活动支持呢?”

“首先,我们会在报纸上刊登举行厨艺比赛的广告,活动的地点就在你们超市门前的广场上;其次我们需要一个端架和三个堆头来展示新品,当然我们会支付费用;再次,我们会安排最好的促销人员,协助你们进行商品陈列和销售工作。”

“往年你们都会直接支持部分促销商品,并进行费用支持,今年呢?”

“你希望要厂家给你钱呢,还是资源的支持呢?我们今年在营销资源上会重点服务你们超市。”

“往年不也是这样吗?”

“往年我们发现食用油在年节期间缺货情况严重,一有团购就没有货,好多团购都会泡汤,对吧?今年我们公司把物流系统进行了重新改造,现在已经签订了两家运输企业作为过节期间的物流支持,今年我们公司制定的计划就是‘服务客户,拒绝缺货’。”

“这一点做得倒是很好,以往我们超市过节断货非常严重。如果你们能保证重点商品的供应,我这边就可以让团购部门尽量推荐你们的商品。”

“好的,这样年底的销售我们绝对不会亏待你的。最近公司因为新品上市的原因给了我们一些促销品,同时还制订了优惠的返利政策,你老兄今年可能要打翻身仗了。”

一个小时的商谈,王强和孙浩敲定了年终的营销计划。年底,王强不仅仅获得了最希望得到的黄金堆头,费用支持方面也一改以前直接扣款的被动模式。K公司将三个新品优先在L超市上市,享有独家促销活动;利用公司在媒体上的广告以及超市的DM展开全面宣传,双方采取交换的方式获得了更大的宣传效应;公司提供相应的赠品和促销品的支持,加上促销人员合理配备等几个方面工作,新年期间的销售全面开花。而在整体费用上,并没有增加多少开支,只是将原本的投入进行了重新整合,以前赠品管理和人员管理上比较混乱,导致投入的费用没有在终端取得应有的收益,此次双方在很多细节上进行了完善,投入效果明显改善。

王强在回顾与L超市的合作过程时总结到:强势的零售商并不可怕,对抗不如合作,条条大路通罗马,与零售商合作的方式有很多,既然有这么多的方法能够获得零售商的支持,为什么非要自己出费用呢?另外,单一地给费用未必是零售商最希望的,很多事情并不是原来想象的那样,厂家与零售商完全可以合作得更好。成为一个受欢迎的供应商,不仅仅是提供最低的价格,与客户进行市场合作比单纯为客户的费用埋单更有价值,从自己的专业经验和创意中也可以获得收益。而且,在建立客户合作关系时,要让零售商在第一时间想到和你合作,从而赢得先机。■

(编辑:袁航market@vip.sina.com


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引用 周文佳 2013-2-21 20:50
这篇文章对我们KA操作人员帮助很大,学习了!

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