“破百”应成为 汾酒爆发起点

2012年11月6日，汾酒集团销售收入达到100.18亿元，提前3年完成了既定的2015年达到百亿之目标。这样，继郎酒之后，汾酒成为行业内第七家集团销售规模过百亿的企业。毫无疑问，每一个破百亿企业走过的历程都不同，其产品线、营销模式、管理框架也各异，汾酒的百亿之路当然自有特点。更重要的一点是，百亿对于汾酒来说也许只是爆发的起点，而非中点或终点。

“破百”驱动力

2009年10月李秋喜主政汾酒后，为集团提出了5年百亿规划，即到2015年销售规模达到100亿元。这个目标提前3年就完成了。按照5年百亿的规划，汾酒集团每年增长率应该在20%～25%，事实上，最近的3年（2010年、2011年、2012年）每年销售收入增长率都超过40%，2012年的增长率可能超过50%，因为百亿还不是全年的数据。

40%的增速，跟行业最快的发展速度比起来算是中上的发展速度，但假如我们纵向比较一下，这个速度其实是很惊人的，因为此前汾酒的增速一般是20%～30%。对于一个老、旧的营销系统来说，短期内大幅度提速可以说是一项艰巨的任务，除非进行大的调整。事实上，汾酒的确进行了调整，这些调整我们可以概括为“内科式手术”。

较之于郎酒、洋河等百亿酒企用新品、新渠道、新区域所带动的增长模式，汾酒是完全不一样的。

从产品来看，汾酒的百亿构成基本是青花汾、老白汾、竹叶青等部分，这些绝大多数为老产品。尽管汾酒曾在前年推出了六个新品，但事实上这六个新品在汾酒产品线中只是“拾遗补阙”的作用，对整体销售的贡献并不大，尚处于培育期，比如国藏汾酒这样的超高端产品，启动期会相对长一点。

从区域格局来看，百亿之汾酒基本还是保持省内为主的格局，省外则集中在环山西的一些区域。这种格局的改变是渐进而缓慢的，省内外比例这几年基本走向是从7∶3向6∶4过渡。

从渠道结构来看，对于热门的团购渠道，汾酒占比并不高，较之于茅台的50%、五粮液的15%以及国窖的20%，比例还是较低的。为什么汾酒能在原有格局下实现增速？应该说，这是品牌力释放的一种较为充分的释放。笔者觉得，在这方面汾酒有点像茅台，茅台在5年前开始爆发，也是完全依靠老品种的增长，茅台并没有推出新产品。应该说，这种释放源于汾酒对渠道的变革及内部机制的激活。

渠道变革可概括为“深度分销”，这场变革其实从2009年就展开了。在渠道层面，汾酒要求省内市场不再设省级总经销商，省外当然也没有，这样防止没有能力的经销商既霸占了产品，又把市场弄成“夹生”，把好多市场变成了二茬、三茬市场。同时强化二批，将二批商变成市场开发、维护的重要环节。厂方、总经销商、区域二批商要重新划定利润，实现三方合同制，加强渠道分销和终端管理，保障二批商利益。总经销、厂家和二批商三方分工明确，总经销商职责是市场基本运作、二批商管理、售后服务等，厂家负责投入和市场指导，这让汾酒的营销重心得到了下沉。

而在内部机制方面，汾酒首先是建立了强大的市场部。所谓“营销”，就是先“营”，后“销”，汾酒的市场部是一个真正的“营”的部门，从地位上看，这个市场部不是销售公司的市场部，而是集团的市场部，它承担了对整个集团酒类产品的包装设计、品牌规划、市场策划、投入策略等管理任务，这样通过一个部门就系统整合了整个集团的营销资源。在汾酒销售公司的机构设置里，有几个二级部门值得留意，那就是售后服务部、督导部，这两个部门对物流、价格及促销政策的管理起到了很好的作用。

其实对于汾酒这样拥有丰富品牌资源和深厚文化底蕴的企业来说，销售外的“政通人和”是最为关键的。渠道变革及内部组织结构的完善为“政通人和”创造了条件，也为品牌力的释放提供了强大保障。

“破百”之后，聚焦大单品产生加速度

尽管汾酒提前3年完成了百亿任务，但笔者认为，汾酒还没有到爆发之际，其品牌力还没有最大限度地释放。当然，我不是说汾酒的速度还没有达到最快，因为对发展速度的过分追求是典型的不理性，这两年也有一些企业为速度付出了代价。

笔者所认为的汾酒品牌力没有最大限度释放，主要有两个体现，第一，汾酒作为一个全国性、老名酒品牌，其在实际市场运作中区域性烙印还比较明显，省内市场比例过大，而省外也是山西周边的省份为主；第二，汾酒的品牌价值感即品牌力还有待提升，目前其主导产品青花汾销售额为10多亿元，在汾酒的主导产品系列中占比还不够高， 在笔者看来，青花汾的销售额占比应该超过一半，国藏汾酒的占比也应该达到10%以上，这样的结构才符合汾酒的身份。

从区域来看，笔者认为，汾酒应该将自己定位为一个全国性品牌，这种定位不仅仅是理念层面的，更关键的应该是实战层面的。从目前来看，汾酒和其他区域强势品牌一样，也是环本省逐渐渗透。如果要消除市场的区域烙印，就有必要突破这三个圈，淡化区域聚焦的色彩，采取产品聚焦的模式，并强化对战略城市的布局和攻坚战，比如对北京、广州这些中心城市的占领。因为大的、高端的品牌肯定是先从核心城市成功起来，比如国窖在北京、水井坊在广州，这些城市在白酒区域市场上就是那种“高地”。

那么，该将资源聚焦在哪个产品上呢？汾酒的品牌积淀非常深厚，而且曾经长时间占据行业老大地位，这种历史优势无人匹敌，汾酒提出“国酒之源”也有其道理和支撑点。但是任何品牌、历史优势，都需要合适的载体来释放。这个释放点当然是产品，对汾酒来说，当然是青花汾。但作为一个面市近10年的产品，青花汾目前10亿元的销售额并不算理想状态。

笔者注意到，在这几年汾酒的各种宣传中，青花汾并没有被刻意突出，比如在“开启尊贵生活”的央视广告中，青花汾产品出现了，但并没有被突出。在平面宣传中，“中国酒魂”宣传的还是“汾酒”这个母品牌。所以，要聚焦运作青花汾，就要聚焦宣传这个产品，为“青花汾”提炼独特的诉求，并让汾酒的品牌力转移到“青花汾”上。

一旦汾酒将宣传主角锁定在“青花汾”上，长期以来汾酒所蕴含的巨大品牌能量就能通过青花汾充分释放出来。红花郎作为一个全新的产品，其15年产品的价格都逼近千元大关了，何况青花汾这么资深的产品！考虑到汾酒深厚的品牌力，且长期以来都未聚焦过某个产品，一旦聚焦推广，青花汾的爆发力必能超过类似竞品。

除了量的突破，青花汾还应该谋求价格的突破，即追赶水井坊甚至五粮液。从价格体系来看，青花汾30年和五粮液52°的厂价及市场价的差距并不是太大。而根据这几年外围市场的接受度来看，经销商以及消费者对青花汾的价格上调并无太大异议。只是价格再往上走，还需要更多的支撑点。

除了上文所说的宣传聚焦、品牌推广聚焦外，还需要保持对终端的投入、对价格的更严格的管控等。对于今天的汾酒来说，规模和价格地位同等重要。近年，有些企业迅速将规模放大，价格地位方面的工作却忽略了。这对于汾酒来说却是不能忽视的，因为王者回归不仅是规模的回归，还必须有价格地位的回归。行业发展的历史证明，规模是可以做出来的，但也会缩水，而价格地位却事关品牌，保质期会更久！

2010～2012年是汾酒的快速发展期，规模破百，缩小了汾酒和一线企业的差距。总体上来说，汾酒在近10年呈现出螺旋式的发展特点，我们期待着下一个发展阶段汾酒能更快、更强，成为二线名酒的领头羊，并为赶超一线奠定厚实的基础。

编辑：王玉spellingqiu@163.com

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