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达能:并购战略的成与败

2012-12-3 11:04| 查看: 223794| 评论: 0|原作者: 白万纲

摘要: 达能,这家法国血统的食品巨头在进入中国市场之初遇到阻碍之后,转而频频运用合资、并购本土领军企业等方式慢慢实现其实现垄断中国食品行业的战略意图。可以说,资本的力量让达能赚了个盘满钵满,但随着并购企业的增多,集团管控的难度也随之加大,达能有时也不得不面对 ...

达能成立于1966年,最初是一家制造玻璃制品的法国公司。随后,该公司进入食品行业,并借助并购手段逐渐成为行业巨头。我们所耳熟能详的凯旋啤酒、依云矿泉水,甚至连它今天的名字达能也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克里布对达能的并购战略并不隐讳,他说:“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们通常的目标是成为当地市场份额的第一名,而并购是实现这一目标的捷径。”
实际上,达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略,在中国市场也不例外。在并购之后,达能必须想方设法使被并购企业与母公司形成协同效应,服务于达能整体产业发展战略,这就要求达能必须控制与参与被并购企业的经营,这必须有强大的集团管控能力。

合资与并购,发挥资本的力量
达能在中国市场实施并购有着怎样的背景呢?
第一,1996年,达能的营业规模已经达到130亿美元,但主要收入来自食品、饮料,曾经的主营业务玻璃制品仅占很小的一部分。是年,董事会做出一项重要的战略抉择,确立了三大主营业务方向——酸奶、矿泉水、饼干,为了在短期内实现这一战略变革,达能不可避免要做很多并购。
第二,进入中国市场之后,达能在中国的表现不佳。进入中国之初,达能在广州成立酸奶公司,但却连年亏损,甚至让达能萌生去意。进退维谷之际,达能并购了光明,此后其酸奶业务重现生机,此次并购战略的成功更加坚定了达能收购中国企业的决心,达能在华并购采用了以下策略。
1.不断并购同类企业,谋求垄断地位。达能进入中国之初所依托的是其当家产品——酸奶。1987年,作为世界第六大、欧洲第三大食品集团,法国达能集团在广州设立达能酸奶公司,但其市场表现却不尽如人意。
穷则思变,既然直接进入中国市场受到阻碍,达能开始重新考虑并购手段。通过两年公关,达能终于从光明那里打开了缺口。2001年,以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和光明的两家合资企业)为条件,达能终于成为光明的股东,持股5%。伴随着之后的一系列增持,到2006年,达能已持有光明股份20.01%,成为光明乳业的第二大股东。2006年年底,达能宣布与中国乳业龙头企业蒙牛集团共同出资1亿美元组建合资酸奶公司,达能持股49%。
加速在中国乳品行业布局的同时,达能兼并和控股中国饮用水企业的步伐也未有丝毫停歇。1996年,达能以4500万美元的代价,与娃哈哈组建了5家合资公司,通过内部受让,几年后,达能获得了合资公司51%的控股权,此外,达能还购买了益力矿泉水的生产商深圳益力食品公司54.2%的股权。
2000年之后,达能的并购步伐继续加快:2000年3月收购乐百氏92%的股权;2004年,达能收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%的股份。
经过5〜6年的不懈追逐,2006年达能终于在美国华平投资、荷兰发展银行和香港惠理基金之后,成功牵手汇源。达能最终以1.4亿美元的代价,持有了汇源果汁22.18%的股权。
至此,达能已经通过一系列的资本运作,完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大品类的战略布局。
2.通过对优质企业进行股份增持,获得巨大收益。对达能而言,其在中国市场上很大一部分的收益来自优质企业的利润分成。为此,达能正通过各种形式和手段,增持优质企业的股份。
例如,达能在与娃哈哈合资的10年间,达能果汁投入不到10亿元人民币,却已获得了38亿元的收益。
娃哈哈的饮用水、八宝粥、乳酸奶在国内的市场占有率一直保持着业内第一,碳酸饮料和茶饮料等产品也在占据相当大的份额,2011年,娃哈哈的收入达到187亿元人民币。
2007年4月,因为看好娃哈哈旗下非合资公司良好的经济效益,达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过,擅自使用“娃哈哈”商标,违反了双方曾于1996年签订的商标使用权转让合同为由,要求低价收购娃哈哈非合资公司51%股权的要求。因不满达能的股权扩张行为,娃哈哈将达能的收购意图公之于众,双方的矛盾由此升级。
宗庆后认为达能此次对娃哈哈突然发难的根本原因在于,非合资公司目前已发展到了相当的规模,并取得了可观的效益。2006年,非合资公司的利润已达10.4亿,总资产达56亿元。非合资公司的利润已经接近合资公司。而在之前,达能曾拒绝与娃哈哈的其他几家前景尚不明朗的子公司合资。在随后的10年里,也多次拒绝了娃哈哈关于到西部欠发达地区办厂的建议。
“现在是达能争夺利益的最佳时刻。”宗庆后嘲讽达能没有付出劳动,就想摘取胜利果实。

渐进式并购:幕后的野心
达能并非为收购而收购,在其收购的幕后隐藏着巨大的“野心”。
1.借助资本,逐步控股,直到完全吞并。兼并扩张的目的就是控制和垄断,一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟,“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。这就是达能的并购方式。
1998年起,达能集团以巨大的现金投作诱饵,让当时从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩, 2000年3月,达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议,达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权,共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。达能集团信誓旦旦地对外保证:并购之后维持“乐百氏”品牌不变:“乐百氏”原有的经营班子不变,达能集团将不派人员参与合资公司的管理。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 白万纲)
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