解开M公司的人力资源之惑

M公司是一家民营企业，经过七八年的打拼，已经完成了原始积累，企业正面临着如何做大做强和持续经营的难题。尤其是人力资源现状和公司的发展战略很不匹配，企业急需一批能够在各个岗位独当一面的人才，而企业老板W先生为此事愁得吃不下饭、睡不着觉。
一天，猎头公司向W推荐一名来是自世界500强的某一产品线的品牌经理H先生，W求贤若渴，亲自面试了候选人。两人一见如故、相见恨晚，W觉得他就是自己要找的CMO。可W要让H做公司CMO的决定遭到公司高层的一片反对：首先是人力资源总监反对，然后是几乎所有高管的反对。他们的理由是虽然来自500强，但层级差别太大，从品牌经理到首席市场官，H难以胜任这么高级别的岗位。在W看来这帮人是要和自己作对：这企业到底是谁的，我说行就行，W强行用高薪（高得让下面一帮总监眼睛发绿的程度）把人给挖了过来。这下可捅了马蜂窝，老板与高管的矛盾集中爆发了：高管集体消极对抗，整个公司阴云密布，一片“山雨欲来风满楼”的气象。
W走投无路的情况下，请我们为企业做诊断，我们从M公司的人力资源现状、问题成因、对策等方面进行了深入的分析和研究，并给出了相应的解决方案。

M公司人力资源管理现状 
一、人才招聘老板说了算：M公司的人力资源部形同虚设——W老板对人力资源招聘和管理一竿子插到底，只要看谁不顺眼就把人赶走，不管合不合理或合不合法，很多老员工都是带着恨离开企业；老板觉得谁好就要把人挖进来，不管多大的代价。W认为人力资源就是帮老板摆平员工的工具，结果很多人力资源的员工受不了W先生折磨，纷纷离职；其他各部门领导根据自己的需要，对自己的“一亩三分地”设置岗位；人才的选、用、育、留等人力资源职能全是该部门领导的事，“领导封顶”是M公司的重要发展瓶颈。
二、企业薪酬体系复杂到员工看不懂：M企业的薪酬制度设置得极其复杂， W以为利用这种不透明的薪酬制度可以有效地管理员工。但员工对每月进入荷包的“真金白银”是十分清楚的，采用这种“愚民政策”糊弄员工的代价是人才的大量流失，员工不和你玩了。
三、企业缺乏人才战略，没有后备人才队伍：企业的高速发展一定和人才梯队的快速提升是同步的，但M企业的人力资源跟不上企业的发展，W在人力资源上急功近利，不愿花时间和精力培养自己的员工，甚至觉得自己企业的员工不堪造就，认为“外来的和尚会念经”，认为“重赏之下，必有勇夫”，结果出大价钱请来的“勇夫”却不是企业想要的人才。其实，人才就像栽树，树的成长需要土壤、水、温度、肥等各种条件才能成长成才，而不是仅靠施肥就能长成参天大树。

M企业人力资源管理问题及原因
一、缺乏人力资源战略规划：M公司在制定战略时比较随意，W闭门造车，下面高管随声附和，制定战略目标就是简单的数字累加，没有考虑企业自身的人力资源是否有能力支持企业发展的战略，造成人力资源与企业战略的不匹配。企业需要专业的人力资源队伍支撑或者协助才能解决企业发展的根本问题，M公司没有从战略人力资源的角度思考企业的未来，而是停留在“头疼医头，脚疼医脚”的表面现象治理，使企业一直做有效率没效果、紧急而不是重要的事情。
二、M公司没有解决人才激励机制的问题，却希望用管理代替机制：M公司也认识到人才的重要性，并以较高薪酬从大公司挖人才，并进行一系列的改革，但由于缺乏与之配套的体系，从大公司请来的“高端高薪人才”到M公司不过是昙花一现，很快又恢复到原来的“官僚体系”。改革不断失败，企业陷入恶性循环的怪圈。在访谈过程中，一个在企业服务了七年的中层员工说了一句让我们当场所有人震惊的一句话：“M公司做1000亿元和我有什么关系？”
这足以看出，M公司过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其实，如果没有解决公司治理结构的根本问题，其他的工作都是舍本逐末。
M公司缺乏健康的企业文化，W过分强调“忠诚”和对企业的控制，把M公司当成自己的王国，听不进任何不同的声音。致使内部管理混乱，工作效率低下，员工缺乏安全感和归属感，人员流失率很大。老板为了控制局面，把自己的亲戚放进队伍的核心岗位，但这些人却没有能力胜任，结果整个公司人际关系极其复杂，很多事情除非老板亲自拍板，否则难以执行，越是如此，W越认为自己重要。W发现所有的员工都不靠谱，每一个人都需要提防。W成了企业最辛苦的“员工”，被折磨得苦不堪言，虽日进斗金，生活品质和幸福指数却很低。

M公司走出人力资源管理困境的对策
我们从四个方面帮助M公司从混乱走向规范：
一、制定战略人力资源规划，用机制调整企业的治理结构：战略决定组织，组织决定人事，根据企业的组织架构确定岗位职责，根据各岗位的职责确定管理制度，通过企业正向文化带动企业的发展。其实很多问题根本上就是利益分配的问题，解决了员工利益分配的机制，也就解决了大部分的问题。M公司最需要调整的是企业的治理结构，使企业内部的核心员工持股。
美的董事长何享健先生说过：“宁可放弃赚100万元利润的生意，也不放弃一个对美的有用的人才。”这种“以人为本”的战略思想使他成为中国“机制派”的领军人物，美的公司的高级经理人都有相应的持股，干起来当然起劲。另外，美的每年都要招聘大量毕业生作为后备力量。美的给各级管理人员充分放权，通过责、权、利三者的统一和对等，使经理人和企业成为利益共同体，“千亿美的”就是美的经理人机制的完美答卷。
二、对人才进行盘点和分类，有针对性地进行管理和激励：企业一般可以把人才分为四大类：核心人才、关键人才、管理人才、通用人才，并且，针对不同类型的人才，企业有不同的管理和激励方式。企业的治理结构对企业的意义十分重大，一定要把员工之间的定位差别分清楚，因岗设人、因人设岗，在合适的岗位上任命合适的人选，把合适的人放在合适的岗位上，这是企业发展的第一要务。
三、关键人才的积累不能靠空降，而要靠内部培养：对此，我们为M公司设定了理想的人才结构：三分之一企业内部培养，三分之一外部空降，三分之一绩效选拔。内部培养的人才是忠诚度的基石，他们是经过大浪淘沙而留下的金子（我们重新为企业设定了管培生的培养计划，为后续发展打好基础）；外部空降是企业活力的源泉，他们是企业的鲶鱼，能够激发企业内部的原动力（我们为企业设定了清晰的岗位职责，为空降兵的生存建立了良好环境）；绩效选拔是从基层实战中挑选出的优秀代表，他们是企业内部优秀的基因，能够促使员工成为卓越的团队（为基层员工设定了晋升通道，为优秀基层员工提供发展平台），只有结构化的队伍，才能成就企业的未来。
企业的核心人才一定是自己培养的，如果空降的人才得到了核心的岗位和激励，而内部的人才没有得到应有的激励，这对干劲十足的员工是一种打击，甚至产生怨气，在遇到合适的机会就会跳槽。而空降的人才在遇到困难的时候很难与企业同甘共苦，只有企业自己历练和培养的队伍才具有可持续性和稳定性。
柳传志在把帅印再次交给杨元庆的大会上动情地说：自己和杨元庆“不是父子胜是父子，彼此都成为对方生命的一部分”，感慨培养一员大将不容易。而格力朱江洪的退休就显得有些尴尬和悲凉，大股东珠江国资委指派周少强做朱江洪接班人，却没有提前与之沟通，结果是周少强被股东联手抵制出局。与美的、联想、华为等企业相比，格力“后继无人”是不争的事实。
所以，企业的核心人才一定是企业自身培养起来的，这样才会有企业的优秀基因和内部体系的持续性，很多企业的毁灭都源于核心人才的变动。
四、建立富有凝聚力的企业文化，让企业拥有牵引人才的基础：企业文化不是挂在墙上的口号，而是在员工心目中共同的愿景和认可的行为准则。我们帮M企业重新梳理了企业文化的使命愿景和行为规范，使员工短期有利益、长远有发展，为企业的长远发展确定了战略方向。未来企业之间的竞争不仅是人才竞争，也是文化的竞争，人才战略和文化战略是企业创造差异、打造优势的制胜之道。看不到这一点，企业要走的路还很漫长。
楚汉相争，刘邦败项羽而得天下，正是发挥众人的力量，M公司的未来发展不能单靠W一人之力，而要充分发挥众人之智。众志成城不是靠老板超群的智力，而是他所创造的机制和环境，对企业的财富按照不同岗位给予相应的分享，加上老板发自内心的对人性的尊重，才能凝聚众人的力量，把企业做大做强。有什么样的机制就有什么样的人才，用什么样的人才成就什么样的事业。
编辑：苗东明 mhlmiao@126.com

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