国美体育：出师未捷身先死

家电连锁巨头国美于2010年进军体育用品市场，先后于2010年在北京开了2家店面，并制定了未来5年内全国开店百家、营业额过100亿元的宏伟目标，意图在体育用品行业打造一个新的国美电器。然而，两家店的销售情况与预期目标相差甚远，之后不仅没能新开一家店，还因经营难以为继，两家店分别于2011年9月和2012年初先后关闭，这宣告国美进军体育用品行业初战失利。
国美体育卖场的营业面积达5000平方米，商品涵盖时尚、户外、极限、科技和竞技等各类运动产品，单品数量10万余种，高中低各档次皆有。店内商品按运动品类集中陈列，更方便顾客选购，店内还设置了室内攀岩、模拟高尔夫、马术展示等众多用户体验区。这样的店面规模和购物环境在体育用品业可谓首屈一指，但是为什么没有像家电一样取得成功呢？
体育用品的消费群体可分为核心消费者和延展消费者。核心消费者是真正的运动者、是专业运动装备的购买者，他们所需的产品是运动时所需的一切装备，如足球鞋、乒羽网球拍、钓鱼竿、山地自行车等，他们最关注产品的功能与质量。延展消费者是大众消费群体，他们购买产品是为了在日常休闲活动中穿着使用，主要消费的是运动品牌的服装鞋帽等产品。大众消费群体的主力是年轻人，喜欢追求流行风潮，张扬运动精神，是传统体育品牌的主要消费者。国美体育的目标是重建一个“影响力与国美电器相当的连锁品牌”，那目标市场必然是包括两种类型顾客在内的最庞大消费群体。

传统体育用品的销售渠道类型
一、各运动品类专卖店：乒羽网球、足篮球、渔具店、户外用品店等，这类店面一般比较集中，具有专业、方便的特点，是体育用品核心消费群的主要购买渠道，很多店有较为固定的消费群。由于各种运动项目本身的市场规模有限，因此店面大多规模比较小，大部分经营者本身是运动爱好者。
二、品牌卖场：包括品牌专卖店、运动城、商场运动品牌区等类型，选址都在人流量大的商圈，之所以将这三种类型放在一起是因为他们的顾客群体和销售的产品都是一致的，目标客户是大众休闲消费群体，是传统运动品牌的主要销售渠道，在体育用品市场中所占份额最大。其背后是实力强大的经销商，其中最大的是百丽国际和台湾宝成，百丽国际是耐克、阿迪达斯在中国最大的代理商，旗下的运动连锁滔博体育在全国有超过3200家门店；宝成是全球最大的运动鞋生产商，旗下有胜道运动城，目前自营和加盟店总数超过8500家。

三、商超运动用品区：商场超市的运动用品主要销售普及度高的中小 型运动用品，如球拍、小型健身器材等，消费群是对装备要求不高的初级运动参与者，市场份额较小。
四、运动用品综合卖场：销售全品类运动用品的大型卖场，目前全国性的只有来自法国的迪卡侬，其已在国内18个城市拥有37家店，这是与国美体育的模式最为接近的类型。
与上面竞争对手相比，国美体育在店面规模、购物环境、卖场体验几方面处于最好水平，尤其与各运动品类的中小型零售店相比，更是具有无可比拟的优势。但国美体育在影响卖场销售的几个关键方面却存在严重不足，有些运动品类上甚至不如小型的专业店，对消费者缺乏足够的吸引力。

国美体育存在的问题
一、品牌不全，顾客不能一站式对比选择：国美家电汇集了业内几乎所有的名牌、新品，顾客到国美可以充分对比选购。而国美体育远远达不到这个程度，许多业内一流的品牌没有进场，在每个品类的单品种类上并不比专业渠道多。运动用品不同于家用电器，一个家庭可能需要全套购置家电产品，需要在卖场内多个柜台购买多种产品。而体育用品消费者大多只有一两项经常从事的运动项目，仅需在这个运动品类区购买产品，如果把每个运动品类分出来与他的对手相比，国美并没有多大优势。   
比如：户外运动区相当于一家大型的户外店；渔具区引进的不是业内最好的品牌，品种仅相当于一家小渔具店；运动服饰区的品牌数量与运动城、商场相比更是差距明显。从这个角度来说，国美与任何一家单品类销售商其实是同等级别的，并没有因为它的大而体现出任何的规模优势。
二、淡化商品品牌，对顾客没有吸引力：国美体育在货品陈列、店内VI方面以卖场为主导，任何厂商都没有单独的logo展示，阿迪、耐克等品牌也没有特殊对待。这一陈列方式虽然有利于顾客集中对比选购，但完全淡化品牌的做法失去了运动品牌的精神气质，也抑制了顾客的购买冲动。在专业装备方面，这样的陈列方式对顾客还有吸引力，但是在大众体育用品区域，则是彻底的败笔，可以说基本放弃了大众这个最大的消费群体。
大众体育用品市场是品牌主导的状态，这个群体主要是年轻人，品牌是他们选择的重要决定因素，他们不只是买产品功能，更是品牌所带来的感觉。国美体育显然是刻意打造卖场品牌，但是没有针对顾客的消费心理，没有区别各个运动品类。迪卡侬采用这种模式获得了成功，因为它的定位是运动人群，产品绝大部分是自产自销，迪卡侬就是最大的品牌。国美体育是靠整合厂商品牌的零售平台，采用这种方式是自废武功，引进了众多高手却又把它的武器束缚住了。
三、人员专业性差、购物互动性不足：如果说国美的定位就是运动者，休闲人群不是它的目标客户，那在专业运动装备品类上又怎样呢？国美体育有许多用户体验的设备，非常强调顾客的购物体验，然而仅仅靠这些体验设备并不能建立自己的独特优势。大部分单项品类的零售店的经营者都是运动的爱好者，对运动本身有切身的体验，购物者可以与老板互相交流、切磋，也会有很多顾客闲暇之余聚在店里聊天，店里会经常组织一起活动。而国美的营业员在专业性方面显然不如身为玩家的个体老板，顾客的问题很多都难以应答，更别说有互动交流了。虽然培训可以使他们具备基本的产品知识，但基于卖货的知识储备与玩家的切身体验有着天然的差距。因此国美虽大，但在运动品类上并不比中小专业店强，购物体验上其实没有足够的吸引力。
四、价格优势弱，对供应商失去支配地位：国美电器强大的出货量获得了厂家的支持，最终取代传统商场成为家电销售的主渠道。但现在的体育用品市场与当时的家电行业大不相同。在传统体育用品行业，大型经销商是渠道的主导，他们已经把店开到了每个商圈、每个角落，他们能拿到最低的供货折扣，而新进入的国美显然是个弱者。在新兴的户外用品、极限运动、高端时尚运动等行业，厂商的规模小得多，即使整个行业的销售额加起来也未必抵得上传统体育品牌一家，国美在家电行业盘剥供应商的做法厂家根本无法接受。因此为了吸引厂商合作，国美体育一改家电行业的霸道作风，不收进场费，由自己的导购员负责销售，甚至不惜以现金购货，利用价差来赢利。国美体育这种模式在价格、利润空间上没有优势，而且也没有获得很多厂家的支持。失去了对供应商的支配地位，价格利器无从施展，国美最锋利的刀也就拔不出来了。
国美体育的模式存在着许多问题，然而与其模式类似的迪卡侬却呈稳步发展之势。原因是迪卡侬不只是零售商，而是贯穿整个产业链，卖场内商品绝大部分是自有品牌，他有明确的市场定位，目标客户就是真正的运动者，产品物美价廉，一切运作都是围绕这个定位展开，而卖场陈列、产品介绍、购物体验等方面又非常细致到位，用户在店内感觉自由、舒服、方便，因此形成了自己的竞争优势，目标顾客能被吸引过来，并且很容易建立起信赖感与忠诚度。国美的问题是没有明确的定位，没有自己的核心优势，卖品牌比不过商场、专卖店，卖功能比不过中小专业店，想吸引所有人却对所有人都没有吸引力，因而不被市场接受就是必然的。
国美体育如果要继续做下去，必须有明确的定位，做出自己的特色。传统体育行业市场规模虽大，但是市场格局已经形成，国美要挑战这一格局面临已经很高的壁垒和必然的阻击，代价太大且毫无胜算。不如把重点放在专业装备和户外运动、高端运动、时尚运动这些新兴项目上，但这个市场的绝对规模还小，行业虽处于上升期但不会井喷式增长，需要逐步培育和扩大市场规模，国美可以在行业发展过程中逐步确立自己的市场地位。只是对于国美这样的资本玩家而言，这种辛苦却又挣慢钱的做法想必不会看在眼里，市场规模满足不了自己的胃口。资本进入对行业发展是好事，但进入一个新行业必须根据行业的规律做事，希望国美在体育用品业探索出一条成功的道路，促进行业的发展。
编辑：苗东明mhlmiao@126.com                                            

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