“关键第六年”，企业如何把握命运齿轮

如果婚姻生活走到第七年，就将面临“七年之痒”，这几乎是人生中无法规避的“魔鬼定律”。企业命格，同样如此。万物皆有迹可循，当我们翻阅众多企业销量、业绩等一系列数据报表或曲线图时发现，几乎所有的企业都是在一个节点上要么飞升，要么下沉。而这一节点就是“第六年”，我们称之为“关键第六年”。
“关键第六年”的命名灵感取材于电影《关键第四号》，取其关键之意。关键第六年，顾名思义：企业的走向关键在于第六年。关键第六年决定了企业各自的命运格局。有的实现效益井喷式爆发；有的华丽转身，登上历史舞台；有的则战死在硝烟弥漫的战场，遁入死寂。
如果说，给人一个支点便能撬动地球，那么企业的支点在哪？——在“关键第六年”。时间密度和空间维度的高度挤压，凝聚成一个支点，起步、发力、爆发，山摇地动的气魄，这种力量足以改变整个行业的最终走向。行业领先品牌王老吉、沃尔玛、蒙牛、红牛、微软等，无一不是在品牌的“关键第六年”，以100倍，甚至1000倍的爆发力荣登商界之巅。
蒙牛1999年成立时并不风光，但其在2001年确定“五年计划”后重新上路，2006年营业额达到令人惊叹的162亿元，其在品牌发力的关键第六年成功登顶中国乳制品行业榜首，用6年时间缔造了一个强大的乳业帝国；卓越亚马逊2000年成立，在其关键第6年——2006成为世界网站百强，并登顶中国购书网第一品牌；中国新一代连锁饰品标杆品牌哎呀呀，也在用自身的成长讲述着“关键第6年”的完美蝶变。自2004年品牌创立，截止到2010年底，哎呀呀在中国市场已拥有3000多家全国连锁加盟店，销售额达到18亿元。以上企业无一不是在某一个品牌发展周期内的关键第六年迅猛崛起，它们在各行各业不断用事实印证着“关键第六年”的存在，且关键第六年是一个企业由平凡走向伟大的爆发年。
著名财经作家吴晓波在《大败局Ⅱ》中写道：“6年足以让一个商业帝国崛起，也足以让一个帝国崩塌。”
2002年，王老吉还只是广东省内偏安一隅的区域性品牌，在广东和浙南地区销售稳定，业绩连续几年维持在1亿多元，是个活的十分滋润的区域性品牌。2003年基于加多宝管理层打造全国性品牌的伟大使命，王老吉进行了品牌定位战略的系统调整，从一个在“饮料”和“凉茶”之间左右为难的骑墙品牌，利用中国消费者自古以来的“上火”认知，果断定位为“防上火”饮料。通过概念转化使“凉茶鼻祖”畅通无阻的挺进全国市场，在高空以推广“新品类”防上火饮料的大手笔广告资源进行密集型轰炸，地面则依靠市场部数年如一日在餐饮渠道的深耕细作，截止到2008年，王老吉的全年销售额突破120个亿。
从1亿到120亿，王老吉仅用了6年时间，5年沉淀的是强大的品牌定位及依附定位的市场执行，而决定企业命格的“关键第六年”，则让王老吉最终走向伟大。
关键第六年，企业如何把握命运齿轮？它是开端，也是结束；它是转折，也是突变；它是爆发，也是沉沦；它是重生，也是凋零；它可以破茧成蝶，也可以作茧自缚；它是传奇，也是魔咒

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