零售自有品牌：谁在收割增量，谁在拼命内卷？

自有品牌的成败，不在于贴牌，而在于供应链深度与长期投入。

这两年，越来越多的区域商超开始做自有品牌。很多老板的心态都很相似：不做，怕错过行业红利；做了，又发现根本没想象中那么容易。

不少区域零售负责人私下交流时都提到，当前最难受的不是别人做自有品牌，而是头部玩家已经做成了体系，你跟不跟都难。跟，意味着要投入供应链、研发、仓储、选品、品控，短期内大概率看不到利润；不跟，则意味着眼睁睁看着消费者被头部平台不断引走。这种焦虑，正在成为中国零售行业的新常态。

自有品牌的增长，从来不是“要不要做”的问题，而是“凭什么做”。

据公开行业数据，2025年国内商超渠道自有品牌市场规模已突破3800亿元，同比增长约17%，明显跑赢整体消费市场增速。盒马自有品牌占比做到35%。而胖东来则在2025年提出了自有品牌冲刺60亿元的目标。但另一组数据更扎心：超六成中小零售商的自有品牌 SKU（最小存货单位）占比不到5%，货架上摆了几款贴牌产品，一年到头卖不掉。

同样的赛道，有人收割增量，有人深陷内卷。差距不在入局早晚，而在于敢不敢动供应链那根最硬的骨头。

渠道生意失灵，自有品牌上位

过去很长一段时间，中国零售行业的核心盈利逻辑是渠道生意。商超依赖品牌方供货，通过进场费、陈列费、返点等方式赚钱，本质上更像货架出租方。

但这套模式正在失效。线上平台不断压缩传统商超的价格优势，消费者越来越追求高性价比和独特商品，传统大流通商品很难再形成真正的吸引力。

于是，自有品牌开始成为零售企业重新建立竞争力的重要方向。因为一旦自有品牌做起来，零售商获得的就不只是更高毛利，而是整个经营逻辑的改变——开始掌握商品定义权，直接介入供应链，拥有差异化商品能力，真正建立用户心智。

这也是近几年越来越多的零售企业开始加码自有品牌的原因。从行业公开信息来看，目前头部玩家已经形成了较清晰的梯队。盒马、山姆、胖东来等企业深耕多年，体系成熟；永辉等腰部企业仍在持续投入、加速追赶；而更多区域零售商还停留在试水摸索阶段。

同样都叫自有品牌，不同企业之间，其实已经完全不是一个维度的竞争。

头部为什么强？四个“敢”

很多人以为自有品牌就是找个工厂贴牌。但真正决定成败的，从来不只是包装，而是供应链深度：即便是贴牌，也拼的是谁更能深度介入上游、把控品质与成本。头部企业之所以能够持续拉开差距，本质上是因为它们已经把自有品牌做成了一套完整的系统工程。总结下来，四个“敢”：

1. 敢动供应链

盒马搭建全国统一采购体系，用 AI技术死磕生鲜损耗，将叶菜损耗率降至个位数，整体生鲜损耗率远低于传统商超的10%—20%。损耗降下来的每一分钱，都变成了定价底气。

胖东来走另一条路：砸5.7亿元建起占地150亩的智能化产业园区，以中央厨房为核心引擎，覆盖烘焙、熟食、豆制品等高毛利刚需品类，实现自产自销、闭环运营。不盲目追求全国化，而是把区域市场做深做透。

山姆则依托沃尔玛全球采购网络，给牛肉、烘焙等核心品类定死品控标准，沉淀出“品质可靠”的用户心智。供应链的深度，决定了自有品牌的高度。

2. 敢拼规模

自有品牌本质上是规模生意。当企业采购规模足够大时，就拥有更强的议价能力、更稳定的供应体系，以及更低的采购成本。这也是很多中小零售商明明也做自有品牌，却始终做不出价格优势的原因：供应商看到采购量后，往往只能给出接近普通经销价的合作条件。

没有规模，就很难真正形成成本优势。头部企业年采购额高达数百亿元，不仅可以拿到更低的采购价格，还能通过长期订单、联合研发等方式深度绑定上游工厂。盒马2023年“移山价”能够持续推行，背后离不开其规模议价能力的支撑。规模不是数字，而是谈判桌上的话语权。

3. 敢做爆款

很多中小零售商有个误区：总觉得自有品牌做不好，是因为 SKU不够多。但真正成熟的企业，往往恰恰相反。它们不是靠铺货成功，而是靠爆款成功。

盒马 Top50热销单品中，烘焙占近一半。草莓盒子蛋糕、瑞士卷都是亿元级大单品。消费者不是为了“买蛋糕”进盒马，而是为了“盒马蛋糕”专程去。胖东来精酿啤酒凭借口感和区域稀缺性成为现象级爆款，线上销量破200万单、年销售额破亿元。山姆的黄油可颂、牛肉稳居会员必购清单，复购稳定，口碑自传播。一个成功的爆款，往往胜过100个平庸的 SKU。

4. 敢熬长期

这是最容易被忽略的一点。很多人以为自有品牌是高毛利生意，但它首先是一个高投入生意。从供应链建设到品控体系，再到用户认知培养，自有品牌前期往往需要经历较长时间投入。

以头部企业经验看，自有品牌真正进入成熟期，通常至少需要3年以上，前期多亏损。盒马自2019年起深耕，6年持续投入。山姆1996年进入中国，但前20年仅开出15家门店，2016年后明显加快自有品牌布局节奏，慢慢沉淀出用户心智。

头部企业不是更聪明，而是更能承受代价。它们亏得起、等得起、熬得住。

小贴士

供应链的深度，决定了自有品牌的高度。

高增长的另一面：隐性代价与边界

自有品牌并不是万能解药。即便是头部企业，如今也正在面临新的增长压力。

规模议价带来博弈风险：过度压缩上游利润，可能削弱供应商合作积极性，甚至造成优质资源流失，影响品质与供给稳定性。

效率红利边际递减：生鲜损耗率已经压到极低水平，再往下优化，每降0.1个百分点都需要成倍的技术和管理投入。

高毛利品类内卷：盒马烘焙等品类毛利率一度处于高位，但随着入局者激增，部分区域超市烘焙毛利率已被压缩至20%—25%。未来3—5年，这一趋势难以逆转。

组织改革阵痛：大区制采购调整、全链路数字化、自有品牌体系迭代，都是“成本前置、收益后置”的重投入，短期看不到显性回报。

此外，各家头部企业还有专属短板：胖东来跨区域复制难度大，外溢发展易稀释口碑；山姆高线城市会员市场趋近饱和；盒马面临供应商平衡、品类集中、组织改革等多重挑战。头部企业的成功高度依赖专属资源禀赋，无法全盘照搬。但供应链深耕、小步试错、长期价值投入的底层逻辑，适用于所有零售玩家。

尾部为什么弱？四个“不敢”

相比头部企业，大量区域零售商如今最大的困境，其实是“想做，但做不动”。问题不在于认知，而在于能力结构。总结下来，四个“不敢”：

1. 不敢压规模

采购量小，供应商连经销价都不一定给。部分品类自有品牌综合成本反而高于成熟经销货品，投入产出比极低。企业只能浅层试水、被动观望。

2. 不敢铺货

缺乏数字化选品和消费洞察，不知道什么好卖。铺了怕积压，不铺又没存在感。于是象征性上几个单品，然后看着它们落灰。

3. 不敢动组织

据行业调研数据，66.67%的零售商自有品牌部门从属于采购部。采购部考核通道费、后台毛利，自有品牌没有通道收益，还会冲击原有供应商体系。内部利益博弈下，自有品牌很难拿到核心资源。

4. 不敢赌长期

自有品牌培育周期需3年以上，前期普遍亏损。但多数零售企业团队考核周期仅2—3年。在短期绩效导向下，没人愿意为一个3年后才能见效的项目押上业绩风险。

头部和尾部的差距，本质是企业承受供应链变革阵痛的能力差距。

三类玩家，三条出路

不同企业，应该怎么做？自有品牌不是一道必答题，更不是一套标准答案。不同体量的企业，应该采取完全不同的策略：

百亿元级头部玩家：把规模优势变成“品类杀手”壁垒。聚焦1—2个核心赛道，深耕研发与供应链，构建专属用户心智。同时提前布局第二增长曲线，对冲行业内卷。

10亿元级腰部玩家：放弃全品类铺量，死磕爆款。聚焦烘焙、熟食、预制菜等高毛利赛道，推动自有品牌部门独立于采购体系，接受2—3年培育期亏损。

10亿元级以下尾部玩家：承认边界，抱团联盟。不建重资产供应链，只在具备本地特色资源时少量试水。常规经营下，优先加入区域联合采购联盟（如蚂蚁商联），通过集中采购和共享自有品牌体系，以轻资产方式分摊成本。

量力而行、拒绝跟风内卷，是中小零售商最务实的活法。

供应链是自有品牌的终极分水岭

过去，中国零售行业竞争的是渠道。未来，中国零售行业竞争的核心很可能是供应链。

自有品牌的真正价值不只提高毛利，更是帮助零售企业重新建立商品能力、用户关系和经营壁垒，但这门生意从来都不是简单贴牌。它需要长期投入，需要组织变革，需要供应链重构，更需要企业拥有熬过亏损周期的耐心。

所以，3800亿元市场背后最大的温差，并不是谁做了自有品牌、谁没有做，而是有人已经把自有品牌做成了系统能力，有人却还停留在跟风铺货的阶段。

未来几年，中国零售行业的分化还会进一步加剧。真正能够穿越周期的企业，既未必是 SKU最多的企业，也未必是扩张最快的企业，而是那些真正具备供应链能力、商品能力以及长期主义能力的企业。

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