跨国500强：先调研后创意

诸多跨国公司经过多年的探索，已形成成熟的新品开发（NPD）与上市的科学方法，并有极为规范的新品开发组织机构、新品预算审批标准与新品开发组织考核体系等做支撑。

笔者有幸在跨国公司任职12年，在中国区总部带领跨部门新品开发团队负责产品开发与上市，有些亲手开发的产品广为消费者熟知，在恪守公司保密规章的前提下，乐于分享一部分亲身经历给同行。

首先要和大家说明的是，成功新品必要的组织支撑是什么——新品开发归谁管。

“做研发的不懂市场，跑市场的不懂研发”是国内企业的通病，谁来管产品开发？ 跨国公司的新品开发由市场部负责！是的，您没看错！绝对不是研发技术部门，更不是老板或总经理。

跨国公司总部的市场部最重要的职能，就是新品开发（NPD）及产品线管理。市场部总监下设“品类经理”，品类经理下设品牌经理。品牌经理具体负责指定品牌下的产品开发、定价，制定分销、促销、广告策略，并要想尽办法获取公司内外相关方的支持，以保证自己制定的策略能得到很好的执行，最终让自己负责的产品/品牌为公司创造出一个管理层可以接受的市场份额（Value Share）和税后净利润（NPAT）。因此，新产品的销量和利润，是考核品牌经理的最主要指标。新品销量/市场份额高，为公司所创造的利润多，产品经理就会很快提升起来；如果产品不成功，公司赔了钱，产品经理可能就要离开，很少有经理人能在这个位置上不温不火地持续做下去。

科学选定待开发产品的“战略方向”

不要动不动就拿乔布斯的苹果手机说事，说“疯狂的艺术创作”也能完胜“科学的调研”。NO！事实是：包括苹果在内的诸多跨国公司，产品开发几乎无一例外地遵循着被实践证明的、成功率更高的早已成熟的科学方法。

产品开发的第一步是用科学的方法研究顾客需求，并根据顾客需求确定将要开发产品的“卖点”，这样才能给第二步骤“疯狂的艺术创作”一个清晰的方向。

任何产品创意开始前，都要有一个清晰的方向，而绝不是任由创作人员玩天马行空。

乔布斯发现，在同质化的竞争中，手机与笔记本电脑在使用功能上难以创新，即使功能上能创新，也容易被竞争对手抄袭。当产品功能本身不能让顾客尖叫时，就要在产品的“科技美学”上下功夫，而这恰恰是顾客心中需要、却一直未被手机生产商关注的深层需求。乔布斯在开始新品的“科技美学”设计之前，早已确定了苹果产品开发的战略和方向——将手机和电脑做成“艺术品”，而没有任由 “疯狂创新”随意发散到“待机时长”等其他“战略方向”。确定了新品开发的“战略方向”以后，才能进入“疯狂创新”阶段：如何将手机变薄、如何让笔记本电脑变轻、用哪种金属能更好地体现设计的现代感、如何将科技和艺术极致结合……“疯狂创意”必须在产品“战略方向”所画定的“框框”中发挥，而不能发散出去。

再如，某公司计划开发一台零售价在50万元左右的新款汽车，如果经过科学的顾客需求调研发现，购买这个价位且对该汽车品牌感兴趣的特定目标顾客群最关注的是“安全性”，那么只能在“车辆安全性”这个“战略方向”上展开创意。否则，无论“科技疯子们”将内饰设计得多艺术、外型多现代、噪音降到多低、省油到什么程度…….这款产品还是不能满足目标顾客买这辆车最想解决的“安全”问题，那么这些疯狂的艺术创作也就失去了顾客需求基础，生产出来的注定是一款叫好但不叫座的产品。

限于商业机密，这里简单介绍某跨国口腔护理巨头的“PDH新品开发法”。

以开发一款牙膏新品为例，规范的做法是：首先，品牌经理必须确定新品上市的零售价，将购买和使用这个价位牙刷的顾客选定为目标细分市场（选定目标细分市场需要极为科学、严谨的市场零售数据分析），并得到管理层的认可；然后，品牌经理委托第三方调研公司，找到正在使用这个价格的牙膏的家庭，选取家庭中牙膏购买决策者作为被访样本；接着，品牌经理会与调研公司共同工作，借助高度科学性的心理学、行为学等范畴，收集被访者的需求；最后，将目标顾客可能的购买需求排序，得出这个目标细分市场购买和使用牙膏排名第一和第二的需求。品牌经理需要得到的东西就是产品开发的“战略方向”——这款牙膏要为目标顾客解决的问题是“美白牙齿”还是“防止牙龈出血”？是“防蛀牙”还是“口气清新”？是“抑制口腔细菌”还是“防止牙齿过敏”？

这个过程是极为严谨的，需要强大的数据支撑，不允许半点含糊，是个“1+1”必须等于“2”的科学过程。在跨国公司总部每年一度的预算回顾（Budget Review）中，大佬们都用最多的精力关注这一“理论论证”过程，因为他们知道，一旦产品开发的方向错了，产品的创意无论多么精彩，也只能是个顾客不待见的“次品”，将浪费公司巨额资源。因此，这个阶段的论证，绝不允许半点主观臆测和很多营销人推崇的“经验与直觉”，更不需要“艺术家”和“创新疯子”的“金点子”。

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