变化与商机

行业机会与空间

十八大提出建设“美丽中国”、收入翻番、提高国民生活品质等执政目标，站在经济发展再次腾飞的路口，食品企业面临何等机会？

笔者认为未来食品行业整体发展日趋明朗化，食品企业基本上面临以下三大机会：

价格区间波动的机会

正如前文所述，未来行业机会的第一个驱动力仍然是价位，价位的背后就是产品定位。因此主流价格区间带动着整个行业的容量变动。在主流价位推出企业主导产品，就很容易占据“台风风口”位置。消费升级带来价格区间的升级，在价格升级后的价格区间进行布局并占据主导，将决定企业未来在行业竞争中的地位。

消费者个性化需求机会

跨入人均收入4000～5000美元时代的消费者，消费者权利主张将会日益强化。笔者认为，未来是消费者为王的时代。在这一时代，个体消费者将主导整个企业价值链设计，甚至主导整个行业价值链的变革。

例如白酒行业塑化剂事件的导火线之一竟然是一个消费者所为。一位网名为“水晶皇”的消费者（或为机构投资者）在网上公布茅台香港送检的塑化剂报告，引发行业海啸。这说明三个问题：一是消费者拥有权利主张的意识；二是消费者有众多渠道去伸张个人主张（微博、社会化媒体）；三是政策与法律逐渐健全的环境激发消费者自主的预期。可见，未来消费者个性化需求将有可能颠覆整个营销环境，同时亦是企业面临的巨大商机。

流通形态变化的机会

综合过去中国内地市场30年食品营销历史，笔者发现，20世纪90年代，营销的主要驱动力在生产端，通过央视广告即可解决消费者认知问题；1995～2003年，营销的主要驱动力在渠道端，渠道联营与深度营销造就了娃哈哈和恰恰等优秀企业；2004～2008年，营销的主要驱动力下移到终端，造就来伊份等休闲食品连锁企业；2009年至今，营销的驱动力转移到消费端，这一阶段，强调企业实力的全面竞争，比拼的是对消费者心智资源的争夺。

作为企业，何为正确？

从这几十年的行业变化规律来看，每一次食品行业的波动都带来一批企业的死亡与没落，也会带来一批行业新星的崛起。美国金融学者莱因哈特在《这次不一样》一书中说，每一次经济危机来临我们都认为：这次不一样，但是回顾每一次金融危机的背后缘由其实每一次都一样。我们中国也有一句话：历史总是不断重演。稻盛和夫说他经营哲学的核心是让员工学会哲学思考“作为人，何为正确？”那么，面临新的未来我们需要思考的是：“作为食品企业，何为正确？”笔者认为企业清醒认识变化的发生可采取以下三大措施的变革行动：

重新回到消费者需求上来

系统思考大师德内拉·梅多斯说：既定的竞争环境如同一个“系统”，在一个系统内的竞争是企业实力的对决，要么速度战胜规模，要么规模压倒速度；但是，一旦大前提改变，整个竞争系统将会消失。这个大前提就是竞争环境，原先的一切竞争要素将重新排列导致原来的竞争位势转移。这就是“竞争失效”原理。此时，假如企业重新回归竞争的大前提——竞争环境的研究，深刻探究消费者需求，重新设定商业模式与管理模式，将会在新的竞争环境中挣得先机。

制定以消费者需求为感知的营销模式

发现和探知消费者需求的目的是重塑营销模式，以利益分配为核心的商业模式决定了竞争可持续性，以商业群体为核心的营销模式决定了竞争有效性。

因此围绕目标消费群体打造商业链条与代理体系，进行完全异于传统经销体系的商业模式的设计，并通过该营销模式迅速占据商业模式的竞争优势。

在未来的食品行业，高度激烈的渠道争夺战，将被以消费者为核心的营销模式完全颠覆。而对于食品企业，应该采取的措施就是面对新的消费需求，围绕渠道竞争的“资源制高点”，将品牌、组织、渠道资源迅速投入并占据优势。

围绕消费者端的竞争力链条再造

决定营销模式能否成功的背后是围绕营销模式打造与之适应的“竞争力链条”。海尔董事局主席张瑞敏说海尔的组织结构是从“正三角”做到“倒三角”，一线员工直接面对消费者需求。一旦探知消费者需求，一线员工将主导整个企业为之提供竞争资源，让听到炮火声的人做决策。

笔者认为企业间竞争能否取胜，首先是能力的比拼，其次才是资源的比拼。过去食品行业多年的增长验证了“资源先发优势”，而面对不可预知的未来，企业竞争能力的因素要大于资源因素。本质上在面临机遇变化的未来，企业探知消费需求、设计营销模式、组织发生变革，未来企业间再也不是“资源”的比拼，而是“能力”的比拼。（观点探讨请联系作者：matao@hejun.com）

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