如何做一个成功的大区经理⑥一个大区经理，多个管理角色

职位决定你要扮演的角色。大区经理在管理中要扮演的角色绝非一些大公司宣扬的“不要做员工的警察，而要做员工的顾问”那样简单。根据笔者的经验，大区经理须有能力扮演好下列角色。

一、教育者
教育是最好的管理。一旦教育发挥作用，一切事情都会变得简单。作为管理者，必须重视这种手段并把握好教育的时机。
1. 新人进入时。
进入一个新单位，所有人都愿意知道新企业的“文化”，诸如这个单位倡导什么反对什么、哪些行为受欢迎哪些行为被禁止。大区经理如果抓住这个有利时机，进行全面、认真、严肃的教育，就会产生很好的效果。反之，如果没有及时正确引导，新人进入后，首先学到的一般不是正面的东西，而恰恰是管理者最不愿意让他学到的东西。教育这块阵地，管理者不尽快占领的话，极有可能被那些“意见领袖”和“问题人物”捷足先登。
2. 成员出问题时。
成员出问题时，管理者最直接的反应往往是处理或批评。事实上，此时也是教育的最佳时机。
犯了错误的人最明显的表现是诚惶诚恐，他知道自己会受到处理或批评。这时候，因为无助他最需要帮助，甚至按章处理或者一顿严厉的批评，对他也是“帮助”：问题总算处理了，一块石头也就落了地，大有“早死早超生”的快慰。如果他得到的“帮助”是非常严厉的处理或批评，一方面他会认为“两讫”了，另一方面也会因所受处理或批评的刻骨铭心而迁怒于领导。
而如果大区经理首先运用教育手段，心平气和地分析和引导，不但会让当事人感受到上司的爱心，而且有助于当事人真正认识到问题的根源和危害。做到了这些，任何合理的处置，当事人都会安然接受。大区经理切记：处理不是目的，通过教育引导防微杜渐、以绝后患才是目的。
3. 面临困难时。
面临困难时，团队最需要的是齐心协力，这时成员的心态十分重要。耐心细致、实事求是的思想工作，比任何强制性措施、强力的激励都更为有效。大区经理必须想方设法唤起团队的合作精神，否则所有人都会向你摆困难、提要求、讲条件，而不是积极主动地分担你的压力。
4. 创新或变革时。
创新也好，变革也罢，本质上都要求团队成员转变思路、充实技能和改变行为，这时教育和引导就必不可少。
 
二、培训者
身为大区经理，你是团队中最优秀者，比下属知识更丰富、技能更高、阅历更多、经验更丰富。为了自己的团队更优秀，最有效、最负责的做法就是你将所学所知所悟尽可能多地传授给团队成员，逐步让他们像你一样能干、像你一样优秀，否则你既对不起他们也对不起公司。团队成员的发展，第一责任人是上司，对此大区经理必须保持清醒的认识，选好时机，做好培训。
1. 新人进入时。
新人进入时也是培训的好时机，此时培训重在发现新人在知识和技能上与本公司的差异和差距，并进行针对性的培训。
2. 下属不胜任时。
下属干不好，有时是因为不好好干，更多的时候是因为力不从心。因此，在除名前，不遗余力地赋予下属胜任工作的能力是上司的责任和手段。“不教而诛”（除名、处理下属）是一种极端不负责任的表现，这样的管理人员和企业是不会有大的前途的。
3. 创新或变革时。
上面已经谈到，当企业推行创新或变革时，必然伴随着技能的提升和充实要求，如果上司不为下属提供相应的培训，下属就很难胜任新的工作。此时，上司如果难以承担培训重任，就不妨借助其他力量来完成这项工作。即使在这个时候，上司也不能因为自己也面临同样的难题而推诿责任：首先，你必须先于团队成员提升自己的能力，做不到这一点，你本身就不称职；其次，你有权力也有义务导入其他培训资源。

三、扶持者
教育和培训都是让下属做好工作的手段，但并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作。因为教育和培训转化成能力需要一个过程，在这个转化过程完成之前，上司必须在下属力不胜任的时候，及时给予必要的扶持。在扶持方式上，你既可以选择自己直接帮助下属，也可以选择导入其他资源间接予以支持。
人的进步往往发生在具体工作得到突破之时。上司必要的扶持，会让下属突破一个又一个难点和障碍，从而获得持续的进步。笔者始终坚持这样的观点：对下属来说，是一次又一次的突破，才让他信心更足、更能干；而不是因为更自信、更能干，他才获得一次又一次的突破。

四、教练员
教练与教育、培训具有一致的地方，但区别也十分明显：教育和培训主要是为了提高被教育者或被培训者的认识，充实其知识和技能；而教练更多的是直接提升队员的能力。
1. 教练通过观察发现队员的问题。比如观察足球场上队员的站位，审视游泳池里、跑道上队员的动作，及时纠偏扶正。在具体的营销工作中，下属也会出现“站位”错误或动作“变形”，大区经理要及时发现、及时指导。
2. 教练通过“摆兵布阵”提高团队的整体能力。
在这方面最著名的例子当数“田忌赛马”。再比如在足球场上，同样的人员不同的阵形能够产生不同的结果；在乒乓球团体赛中，队员不同的出场顺序可能决定整个团队的成绩。
营销团队与营销个体最重要的区别就是，前者通过合理的搭配与组合，能够放大后者的能力。比如将工作进行分类，让合适的人去做合适的事，而不是要求每个人都是全才。大区经理如何用最佳的方式配置人力，对团队的业绩至关重要。
3. 教练员通过过程调整改变局势。
球赛中教练经常出于改变局势的需要，打出暂停的手势，要求临时换人，大区经理也可借鉴此法。但在现实中，大区经理很少用到这方面的技巧。一般情况是，不到万不得已不会动人。当然，这也许与大家的认识有关，也许与报酬体系、管理体系有关。如果过程调整方面存在障碍，大区经理就应该设法清除。
 
五、巡视者
对于市场巡视这项工作，大区经理并不陌生。巡视的关键问题并不在于是否进行了巡视，而在于巡视的目的和方法。
巡视的目的：发现问题、处理问题。如果大区经理不坚守这种问题导向，就很容易被陪同和接待人员牵着鼻子走，被他们粉饰的美好假象所迷惑。
巡视的方法：细致、有针对性。巡视不是走马观花，市场的细微处往往隐藏着大的祸患或机遇。眼光犀利、小中见大是对大区经理的基本素质要求之一。

六、处置者
处置，就是做出处理决定，既包括处理人员，也包括做出市场决断。其中，处置人员是大区经理最感为难的事：这并不仅仅是大家出于爱心或策略，更多的时候是不愿意得罪人。大区经理须知，作为管理者，你就必须在必要的时候坚决地做出处置决定。犹柔寡断、拖泥带水只会影响你的权威和团队业绩。任何管理者如果存在老好人意识，缺乏处置问题的习惯和意志力，都不可能在管理岗位上走太远。
下列情况下，大区经理必须做出处置决定：
1. 下属帮扶无效。
采取一系列帮助措施后，下属仍不能胜任工作，这样的下属只能判定为不适合团队需要。
2. 有严重违规者。
姑息严重违规行为，既影响大区经理的公正形象，又影响团队健康。同时，对违规者的宽容，就是对其他人员的惩罚，这是十分不可取的行为。
3. 当面临大的市场机会时。
这里指的是营销方面的决断力。大区经理作为一方“诸侯”，必须对市场的生杀决断承担责任，必须对什么时候采取什么样的措施有清醒的认识和决绝的态度，瞻前顾后、犹豫不决者不可能创造优秀业绩。
4. 当面临市场危机时。
对于市场危机，大区经理一方面不应该隐瞒和推诿，另一方面必须采取断然的处理措施，否则必会酿成大错，使自己陷入十分被动的境地。

七、其他角色
如果再扩大一些，大区经理还应该注意下列角色：
1. 啦啦队长。
“给点阳光就灿烂”是人之本性。当下属做出良好业绩时，大区经理要及时表扬和叫好；当下属遇到困难、精神不振时，大区经理要及时打气。
2. 裁判员。
团队内部、团队与中间商之间的矛盾总是不可避免的，大区经理必须及时发现并公正地加以解决，视而不见不可取，“黑哨”现象更不应该发生。
3. 信息传递者。
大区经理在信息传递方面担负着十分重要的责任，应根据工作和管理需要，尽可能快、尽可能多地向上司、下属及相关部门传递信息，这是干好工作、争取支持与协作所必需的，否则，只会让大区经理或团队陷入孤军奋战的境地。
4. 部门工作的策划者。
由于销售大区是相对独立的营销单元，大区经理在策划方面肩负重任。如果这方面工作做不好，上司和其他部门就很难给予全面、到位的支持和帮助。
有这么多角色要扮演，大区经理不妨经常反躬自问：我终究做到了哪些？（未完待续）■

（编辑：罗雁飞shorthair99@sina.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。