第八章  与公司高层的良性互动

良好的人际沟通能促进工作效率，尤其是上下级之间如果能够及时沟通、交流，那么很多决策就可以正确、及时的做出，在营销过程中也可以获得更多的支持和可靠的后勤保障。但在现实中，区域经理往往处于这样一个尴尬的地位：既是将在外军命有所不受的一方诸侯，另一方面，也是处于随时可以因为业绩问题被勒令下岗的不稳定地位。

第一节  管理者与被管理者

作为一个区域经理，不仅要有过硬的业务素质，还要具备现代的职业素质和管理能力。既能管理好自己的团队，发挥最大的工作效能；又能和上司保持一致，坚决完成上司交待的任务。这就要求区域经理不仅是一个好的管理者，同时也是一个好的被管理者。

一．如何负起自己作为下属的责任

即使是一些资深的区域经理，也时常会遇到与总部的“沟通障碍”。从区域经理自身分析，一是来自自己的逆反心理。原先只是些一人一事的简单矛盾和个别问题，后来被人为地放大延长，造成了自己对总部整体的排斥心理；二是自己的逃避心理。遇到问题、分歧、误会，不主动解释，造成障碍累积，以至于影响到日后的正常工作。所以，作为“个体”的区域经理，面对组织整体，还是要积极地做好上下沟通，好的沟通才能产生信任与授权。

有的区域经理在外就像断了线的风筝，自由自在（但断线的风筝结局是很危险的）。除了必须应付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管及相关部门沟通。结果导致信息和感情流动不畅，公司对其信心下降。由于区域经理远在公司总部千里之外，每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自己的见解、心得体会是十分必要的，这样既可使自己感觉到有组织可以依靠，找到归宿感，也可加深公司对你的了解，更加放手地让你发挥。坦诚的、平等的、无拘束的、会心的沟通会为你的工作、生活创造快乐的心情。老米的“快乐足球”理论绝对是放之四海皆准的真理。快乐也是生产力。

同样，在获得“授权”的同时，也要理性地对待和接受“控制”。有一句谚语：受过再良好训练的马，主人还是要给它一根缰绳。那么如何处理好与上级之间的人际关系呢。以下二点十分重要：

1．与上级（大区经理及总部管理者）进行有效的主动交流，取得上级的信任

这一点是能够展开工作的前提条件，也是能够在新的职位下长期顺利地发展下去的基本保证。要获取信任首先要让上级理解自己，了解你的品格、能力、个人想法及工作方式等方面。上级也许了解你的过去，但更需要知道你现在的想法和观点。因为个体的认知与想法始终处于变化中，个体的行为在不同的环境里会存在较大差异。在某种程度上说，你的上级对你了解越多他就越放心，越会让你放开手脚去干。双向交流是增进了解的重要方式。在这种交流前要了解上级的个人风格、优缺点，交流的时候要充满自信，显示出积极的心态及应有的尊重。当然上级的时间宝贵，并且工作方式、处事风格各异，沟通的方式、时机及相关细节方面都要加以考虑。沟通中能够为他提供有用的信息，或者不自觉地给予帮助，这种良性的沟通将大大增加他对你的信任度。沟通同时将你的工作意见相机反映给他，获取他的理解与支持，无疑会大大促进你的工作。

    2.征得上级信任并且建立授权式的工作关系型态

区域营销工作的特性决定了必须根据本区域的特性，采取适当的销售策略，制定适合本区域的各种促销，广告及销售方案等。由于市场竞争日趋激烈，市场状况变化迅疾，对于这些策略方案的执行有较强的时间性要求。故一定要充分使上司信任自己的职业操守，工作能力以及工作方式等，努力争取自己在区域销售中在授权式状况下展开工作。这种良好的工作状态无疑将提高自己的工作绩效，要长久地保持这种状态必须要获取上级的信任以及良好的工作表现。

当领导做出决策，下达命令时，作为下属最好是贯彻执行，愉快地接受领导，把领导交给的任务保质保量地完成。作为领导，采取点手段和艺术来调动员工的积极性是再正常不过了；作为下属，这时应该是主动配合领导把自己的积极性主动发挥出来，带领自己的下属一同发挥出积极性来，而不应该是“少给我玩儿这一套，这点把戏我还看不出来，这是让咱继续拉套呢，不上他的当”，甚至公然站出来，揭穿领导的“把戏”，和领导对着干。本来领导的一片好心好意，让这样一位敢于犯上的没有被领导意识的区域负责人给搅和得难以收场，大煞风景。试想，这样的下属，这样的区域经理，哪一个领导敢用、愿用？领导就是要保证组织目标的实现，需要大家精诚团结，亲和一致。领导无论是做决策、下命令，采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属自然而然地要执行决策和命令，接受领导的调动艺术。只有这样做，作为下属，你的被领导的角色才会扮演到位。当然，对领导的违法乱纪的“艺术”你可以不配合，也不能配合。

案例

分公司经理的“配合”的艺术

总公司决定由广州分公司在9月份进行一次面向最终用户的促销活动，以保障下半年的订单能够落实。我领导的广州分公司负责三个省份：广东、福建、广西，面对的三省客户又分布在邮电、银行、税务、商检等系统。我根据客户的特点，提出的方案是由广州分公司与三省的代理商针对每个客户在当地逐一开展促销工作。

但公司总部领导要求广州分公司将下半年有订单的客户集中在广州开一次会，一是公司总部领导可以到场与客户见面，二是集中开会财务方面容易控制。我觉得很为难。平时我们到这些客户单位登门拜访都常常见不到主管领导；有时我们按与主管领导约定好的时间到达客户那里，但却被告知领导临时开会请稍候，而“稍候”有时意味着一两个小时的等待。

所以我认为客户的主管领导很难有时间到会。而且我们的产品是5年前就已经推出了，他们对产品是非常熟悉的，目前需要通过“单独切磋，倾听要求，沟通意见，加深感情”来促成订单的落实，而且不同单位的领导聚在一起也不利于我们开展工作。但我的意见没有得到总公司营业部的认可。我又将我对促销的意见和理由写了一个报告交给营业部。但营业部告诉我集中开会是中方副总经理的意见，希望照此办理。

我不能再固执己见了，否则就是我的态度和能力问题。我只能遵照总部的精神，拟了一个方案，建议召开“广州技术研讨会”。我想既然开会已成定局，就应尽可能让会议时各方面有一个良好的交待。因此，我建议会期两天，三省的客户均到广州报到，会议半天时间是在会议厅由各位总部领导讲话和产品技术展示，一天半的时间由客户和总部领导一起外出游览，在游览中加强沟通、加深感情。

公司总部很快批准了该方案。会议邀请时象都是主管设备的处长或主管设备的科长，他们每日业务十分繁忙。接到我们的请帖后，领导们大多表示无法确定能否到场，要到时再定。因此确认邀请对象能否如期到会成了广州公司的工作重点，重要客户我们都是将请帖登门送达，并再三恳求一定与会。意料之中但又令人遗憾的是，一些主管处长和科长陆续表示由于工作无法脱身，不能到会，有些则指派了下属工作人员参会。

虽然最终与会的三省客户代表基本不是定单的主管领导，但会议总体上还是轻松而愉快的。送别晚宴上，总公司领导和客户代表们为友谊而频频举杯。

总公司领导认为总体来说此次研讨会是成功的，一定要抓紧仃单的落实。由于此次与会代表并不是对订单具有决定权的领导，订单迟迟不能落实，但总部不断来电催问仃单落实的情况。

会议从策划到人员和日程安排都是我一手操作，如果不出成果，我真是“罪不可赦”。所以我只有华山一条路，必须将订单落实。我从广州公司挤出了一些经费，又动员当地代理拿出一些经费，对未到会但对仃单具有决定权的领导进行了逐一跟进。关键时刻，广州公司的人员始终与代理合作战斗在客户身旁，终于在年底前落实了大部分订单。

总部在年底总结会上认为广州的这次技术研讨会是成功的，会议对订单的落实起到了决定性的作用，这种促销方式值得在全国推广。虽然我认为广州研讨会并不成功，但设身处地为总部领导想一下，全国14个分公司，开会确实也是一个在短短一两天内接触到较多用户的一种可行的方法（我的建议是总部领导在每个分公司拜访一至三位最重要的客户，作较深入的交谈，求质不求量）。

作为分公司经理，既要按照总部指定的路线航行，也要保证按时到达营销目标。不按指定路线走，不充分尊重领导的意见，意味着总部已经对分公司失控，那么你失去指挥权也就指日可待了；不按时到达营销目标，理所当然你也就失去了下一阶段航行的指挥资格。至于路线中的暗礁和台风，就看你的运气和能力了。当然，战胜暗礁和台风都离不开总公司的支持和理解。因此，增强全局观念、不断摸索与总公司的共同成长之路是分公司经理的必修课。二．搞好领导关系就万事大吉？

很多职场中人认为与领导搞关系是走旁门左道，只有拿出好的业绩才是真本事。那么，在工作中，与领导搞好关系和提升销售业绩，哪个更重要呢？

其实两者并不存在水火不容的矛盾。与领导搞好关系和提高业绩，二者之间没有什么可比性，在实际工作中，与领导处好关系，有助于提高业绩；而业绩好的下属，一般也容易和领导的关系走得比较近，可以说，它们之间是相辅相成的，都同样重要。

任何一位领导，都有可能被下属说三道四，但是，不管他有什么缺点，只要他坐在领导的位置上，就说明他会有其高明或过人之处，下属若能放下“与领导打交道的都是阿谀奉承之徒”的成见，把领导当作良师，便可让自己的业绩更上一层楼。

这个良师俱乐部的成员不但包括你的直属上司，还包括公司总部内其他部门的领导（但别找上司的老板或敌人），他们可让你更了解，公司正在发生什么你上司不知道的事；可能的话，还要包括其他同行业（但不同公司）的高层领导，他们可以帮助你了解业界最新的动态，甚至可以分享有关职位的机密。

从这个意义上讲，不论在公司总部还是在区域市场上，与领导搞好关系已经成为创造优异业绩并取得事业辉煌的重要条件。

三．仅忠于上司而不忠于工作的误区

对个人职业发展计划，很多人只有目标，没有思路。比如当问及“您未来3年事业发展计划如何？”时，很多人都会回答说“我希望3年之内做到大区销售总监一职。”如果面试官接着问“为什么？”应试者常常会觉得莫名其妙。

一些区域经理在此存在着误区，他们往往认为某某高级管理者对自己不错，就应该忠于这位领导，他走了自己也应该跟着跳过去才有更好的发展，但他们没有考虑到，也许原来领导在新单位自身难保，而且还有新的风险。他们是从根本上出现了错误，因为他们应该忠于的是工作，要对工作负责，而不是某个人，如果老是呆在某个人的保护伞下，一是太危险没有主动性，二是自身也很难得到有效锻炼，很难独当一面。

除非对方公司来挖的是整个团队，否则不要考虑随上司一起跳槽，即使挖整个团队也可以考虑留下，一是可以表示自己的忠诚，二是公司肯定有空缺需要填补，既熟悉业务又忠于公司的你也许就是最佳人选。

另类观点

跟对上司很重要

跟对上司也是很重要的。好的上司，不仅在公司内部能给你很多的指导和鼓励，也能随着你的上司的升迁而让你获得更多的升迁机会。阎爱杰当年跳槽郎酒，很多跟过去的也是他当年在玛氏北部的旧部。现在，他是“白酒终端第一人”了，他的很多旧部也因此获得了更多的机会，很多区域经理拿的薪水在快速消费品行业已经是天文数字了。

然而不好的上司却是一条拦路狗，业绩好的时候，他会把所有的功劳都算在自己的头上，业绩差的时候，他会把所有的责任都推给手下。他不能教你任何东西，他也得不到提拔，并且，他得不到提拔的同时，意味着你的前途也是渺茫的，至少在这个公司里。

在“村长”和“上帝”之间寻求平衡

无论是公司的哪个部门都有其工作的重要性，我们都有必要在理解的前提下协调好。有的区域经理自认为在前线流血流汗，所以对人事、企划、客户服务、技术支持要么言辞激烈，要么推卸责任，导致相关后勤支持部门配合不够。

区域经理必须面对这个事实，公司越大越官僚，稍售受到上面的各个部门的限制也越多。例如：负责订单的部门虽然也知道那些订单是他们发薪水的保证，但是，他们却往往希望订单少点好，那样能做得轻松一点。

在组织中建立自己的人际关系是很重要的，要把这些“村长”当成自己的客户一样来对待。学会付他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”虽然这些东西本来是要他们来计划。

如果你让他们“劳累”了，他们可以有很多理由说你对经销商太“仁慈”了，很多事情你就不好办了。

中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性。如果你不分青红皂白地都把他们当作上帝处理，那么，不被他们当肥肉斩才怪。

经销商喜欢做些什么事情呢？他们喜欢把进场费重复地向你的公司申请报批，批了这家再去批那家；他们喜欢把所有的人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用；他们喜欢把库存补差价的货物一说成是二，二说成是四，多拿你们公司的补偿。这个时候他还是上帝吗？

销售经理仿佛是在走钢丝，一端要平衡的是公司的利益，一端要平衡的是经销商的“浆糊”。如果完全是公事公办，不懂得变通，那也不对。公司的政策往往是官僚机制的产物，不见得一定是切合实际情况的，但是，你不能因为这点就去承认经销商“捣浆糊”的必然性，不能去相信经销商的那些鬼话。分辫哪些是人话哪些是鬼话是需要很多的经验累积的。但是你要假设的前提是他讲的都是鬼话，然后，以鬼话为基础再去分辫他哪些话还有些人话的味道，有人话味道的话还可以再考虑考虑……