工业品营销，正处于“新老4P”接棒的当口。

    产品、价格、渠道和促销，属于老4P。

    老4P的发力点，主要维系在产品和价格上；顺着所谓的性价比，找到匹配的经销商，再辅以恰当的促销方式，销售目标就完成了。

 

   然而，营销目标，没有几个企业能完成，哪怕是一大半。

    因为，老4P玩的是推销，比如石化、钢铁、炼焦等行业。行情好的时候，坐在家里收钱发货即可；行业不好呢，则拿出降价这个杀手锏。即便有一些新客户、新行业的开发，也都基于价格这个基础之上。

   

   想要完成营销目标？就得走上“新4P体系营销之路”。

    人们、项目、流程和绩效，构成了新4P。

    研究客户的采购、决策与应用群体，甚至客户的上游供应商，与下游客户，产品才能升级为解决方案。

满足客户的采购需求，解决他们的当下问题，这些传统打法，也转型为帮助客户更好地捕捉市场机会。

解决问题，与捕捉机会，哪一个更能打动客户呢？

 

聚焦于“人们”，营销目标就有了自己的新坐标。

产品—解决方案，必须对接于客户的市场项目；销售与服务流程，必须嵌入到客户的经营流程；产品与技术的功效，必须成就客户的经营绩效。

 

   新老4P的交接的当口，经销商又要做哪些变化呢？

    要从外在的产品与技术的物流商，转型为客户经营的增值商。

    拿着客户跟企业谈条件，然后再拿着优惠去搞定客户，这种“收过路钱”的做法，不能再玩下去了。

   成为厂家的区域经营的帮手，工业品经销商才会有出路。

变化一：从关注产品和技术，到关注四群人

工业品经销商，您要关注的第一群人，就是您的供应商企业。

他们有多少资源，这个不重要；他们有多少资源，能恰当地满足客户的刚需，这才是最重要的。

穿针引线的功夫，非一流经销商莫属。

懂得合作企业有什么，了解自己客户要什么，然后去策划自己做什么、怎么做；到了这个程度，我们的工业品经销商，就有了大营销的眼光；企业营销目标的落实，也就有了真实的根基。

 

刚需，刚性需求；与之相对的，则是自说自话的需求。

客户觉得自己是买方，话语权在自己这一边；于是，他们把需要的、不需要的，一股脑地塞给经销商。

而经销商，若不能分辨、梳理、过滤和引导客户需求，就只能做穿申通，逼着企业就范。

企业再有米，若经销商难为巧妇，那也做不出一顿好饭。

 

刚性需求，怎么分辨呢？

江小白，也许最懂年轻人的心。

别小看他们贴在酒瓶上的暖心话，这可句句打中人心呀。

古有李白对月酌酒，今有年轻人对知己而饮。

 

我们的工业品经销商，也请你们在技术、产品和方案之外，多体贴客户的经营之心：最想要达成什么目标？有什么经营压力？需要什么帮助？他们的文化与价值观的契合点在哪里？

读懂客户需求，就能读出业务诉求。

 

从关注产品和技术，到关注四群人，这是商业到事业的飞跃。

战略契合、借力打力，这两个关注，以企业为主，经销商能做一些辅助工作，也就不错了。

反向拉动、好买为好卖，这两件大事，经销商不容推辞。

 

工业品企业，聚集效应强：上游供应商，与下游客户，通常聚集在某个区域（村镇为主）。

核心客户开发之前，不妨派销售、营销或技术人员，到客户的客户那里，进行2-3天的调研。一个产品和技术，最终怎么在客户的客户那里应用，就反向决定了您的目标客户的选择和决策。

而且，带着对客户的客户的了解与熟悉，一来能帮助客户正确选择，二来可赢得客户的内在尊重。

 

一个德国的高精度位置测量和控制技术企业，他们派出自己的技术和维修人员，对客户的客户（比如电梯使用单位—酒店、写字楼物业，购买机床的加工企业等）进行深度调研，发现典型应用、需求和困难，进而调整自己的技术方案，甚至开发相应的新产品，以满足他们客户的刚性市场需求。

这就是反向拉动。

没有广告预算的，就得靠经销商对在地的客户的客户，进行近距离的观察、了解和交流，从而将自己的解决方案，构建在终极的刚性需求的磐石之上。

 

什么是“好买为好卖”？

好买，买的合适，选的正确；好卖，获得市场机会，赢得客户的客户认同。

工业品经销商，你不仅好会销售自己的产品，还得帮助您的客户，学会销售他们的产品。

此时，经销商扮演着“销售导师”的角色。

 

企业容易现在技术研发和生产中，他们对内关注多，对外关注少。

而经销商呢，刚好相反；你们一心扎在市场上，全情投在业务中。

可以这么说：经销商对客户的理解和把握，不比企业对技术和产品的理解和把握逊色。两个长板拼在一块，木桶不就更高、承载能力不就更强吗？

 

那些扮演“超级业务员”的经销商，请你先静下来，做好这几件事情：

1）做好客户的客户调研，汇集成册，现摘要提供给现有客户；不断校验和丰富后，再提供给新客户。

2）根据区域和行业特性，编写销售手册，提升自己销售人员的实战能力；进而汇编案例集，把实践分享、方法工具融为一体；适度开放给自己的客户。

3）经销商，从超级销售到超级教练—教营销思路、练实战功夫；进而成为客户的销售顾问。

 

这种做法，在高端白酒行业，叫做“帮扶”：经销商帮助餐饮酒店、商超卖酒，客户得利在前，自己成长紧随其后。

买了你产品和方案的客户，能得到经销商的销售指导，有机会卖得更好；这种合作模式，走出“强买强卖”的尴尬，走进“好买好卖”融洽。

 

 

 

 

 

变化二：从一单一议，到项目化管理。

高铁、房地产、大飞机，培养了很多项目型管理人才。

在工业品企业中，生产和研发的项目型管理，水平还算可以；但营销的项目化管理水平最低，不砸资源、不让高层出马，新项目成活率很低。

到了经销商这里，情况就更糟糕了。

稍微大一点的项目，立项、研究与展开，基本上以经销商老板为核心，其他销售和技术人员，大多扮演跑腿的角色。

周期长、技术复杂、关系交错、对手紧逼的情况下，判断容易出错，一个项目经常变方向，搞得人仰马翻的。

 

从“一单一议”到“项目化管理”，工业品经销商才有机会做大项目。

一单一议，工业品经销商的拿手好戏。

老板亲自出马，向上找企业要政策，向下跑客户建关系；项目的来龙去脉，全在老板脑子里，其他人所知不多。

一个人，面对企业和客户两群人，小仗可以打，大仗怎么办？

 

工业品经销商的项目化管理，必须在“时间—成本—绩效”三角形上取舍。

1）要想进度快，成本就得升高，或者绩效预期必须降低；

2）成本想要低？那就多花时间，或者降低绩效预期；

3）要提高绩效，时间投入和成本花费，至少得有一个要增加。

    取舍的根本，在于算好账。

   抓好这三件事，项目化管理这本账，就能算的更清楚。

 

   第一件事：构建你的百日维新计划

新客户开发、新产品推广、新行业进入，这些“三新”项目，最好都压缩在一年中的头一百天里。

为什么搞得这么紧张？

 

时机、精力、资源和心气，在头一百天里最旺。

即便项目受挫，还会有时间去调整，时机也不会错失；

前紧后平的节奏，让团队在精力最旺盛的时刻，做最难的事情，效率和效果都会好很多；

资源动用上，也留有较大的调配空间；

心气上，压担子给最有斗志的队员，会激发全体人员的士气。

 

“三新”项目，在百日维新计划中，要完成60%以上；而常规的销售和服务计划，只要完成33%以上就可以了。

开发放在维护之前，战略落地成算更大。

 

可是，这也对工业品经销商提出了一个较大的挑战。

未来一年的三新项目，必须提前想清楚策略方式、落实好行动计划、配搭好团队。自己动动嘴，员工跑断腿，这种“以变应变”的游击战，必须改换为“以计划应对变化”的阵地战。

百日维新计划的成败，关键得看工业品经销商的计划力和爆发力。

 

第二件事：120%的投入，成本更节省

一件事情，做到90%，就可以了吗？

这要看竞争对手的水平，客户需求的标准。也就说，决定权在别人手中。

那该怎么办？

重要的客户，重要的事情，必须做到120%。

你的高标准，把对手比下去了，也把客户需求引导正确的路上了。

有些事情，一次做到位，比之前的修修补补，成本要节约很多，也轻省的多。

 

对于工业品经销商老板来说，哪些事情要120%的投入呢？

第一，年度营销计划，要提前2-3个月谋划和布局；

第二，团队核心成员，选对人、多试验、扶上马、送一程；

第三，过程与结果的双重绩效考核，注重团队的集体成长。

 

第三件事：好事多磨出绩效，一山更比一山高。

工业品经销商，俄罗斯套娃随处可见。

经销商老板，照着自己的经验画瓢，策略构思、计划分解、落地执行上，浓浓地涂上了一个人的色彩。

而现在的年轻人，早已不仰望老板了；结果呢，老板什么业务都得管，什么困难都得上；那么多有潜力的销售人员，没有几个可以培养出来的。

 

俄罗斯套娃，现在要反过来打造。

老板成为最里面、最小的娃，他负责战略规划、资源调配、人员培养；

主管成为中间的娃，承担30-50%的业绩量，而且，还能带起几个像样的销售新人；

总有几个销售人员，成为最大的那些娃；他们一心做业务，策略、资源和管理，大多由主管这个中台、老板这个后台，给做好了、做到位了。

 

有规划、有策略、有耐心地培养人，老板—主管—销售人员，业务逐级放大，这才是经销商老板的“好事多磨”；这样的事业，才能一山更比一山高。

 

变化三：经销商先于企业做好渠道的“扁平化”

工业品企业内部的复杂性，远胜于外部渠道。

一个客户信息，销售部门最先获取，然后提交给技术；方案确定后，采购还要确认是否需要新部件或原料；然后呢，生产部门在落实工艺和进度后，才能给出明确的交货期；最后，财务要核算价格和毛利，服务部门要计算售后工作量和成本。

这里最大的问题有两个：1）销售人员不懂生意；2）其他部门不懂客户。

 

   工业品企业的外部渠道，通常很简单明了。

    省级总代理，很少有了，大多被省级分公司或办事处取代了。

    企业—城市经销商—二级分销商—终端客户，这才是最常见的渠道结果。

若是技术复杂、项目大，外部渠道就只有“企业—城市经销商—终端客户”。

 

可以考虑以核心经销商为起点，反过来推行企业内部的“扁平化”。

沈阳机床的4S店、三一重工6S店、远东电缆的专卖店，都在试图开辟一条新路：企业内部各个部门，直接沟通和服务经销商。

有了企业内部的高效支持和服务，再加上经销商的商业敏感和经营能力，无论是客户开发，还是客户服务和升级，都会比单纯的企业推动更为务实高效。

 

第一要务：经销商先于企业做好渠道的“扁平化”

1）经销商老板，从销售能力转型为管理高手，尤其要在年度计划分解与落实、大项目操盘、人员成长帮扶机制这三方面；

2）立足公司化经营，推行“六化原则”：战术战略化、人脉桌面化、销售服务化、终端品牌化、内部股份化、经营标准化。工业品营销教练叶敦明，会专门写一篇工业品经销商公司化经营方面的文章，请稍等一小段时间。

 

经销渠道的扁平化之后，会有什么好效果呢？

其一，业务从一个点，拓展到一个面，甚至形成一个体系；

其二，客户获取与服务能力增强，这也会积极推动上游企业的内部扁平化。

 

第二要务：工业企业内部的“客户化和市场化”改造

客户化，围绕着看得见的客户做经营；

市场化，则瞄着暂时看不见的客户做布局。

 

一个有战略远见的工业品企业，至少得有20%的精力，用在市场化布局上。比如，新行业的进入方式，创新产品的研发与市场推广等。

 

1）企业战略经营与职能部门，自下而上与自上而下并行，最有果效。

高层有没有实战经历？动不动策略的要害？他们苦思冥索出来的战略，客户喜不喜欢，对手怕不怕？

战略在执行之前，是否就已经考虑清楚执行的方式与效率？

有“自下而上”成长经历的高层，一线场景化思考和支持能力也最强。

 

职能部门的意见，能不能纳入高层战略规划的视野？职能部门，除了被动接受和拼命执行，有多少战略建议权？

战略规划的过程中，职能部门有多大话语权，这个战略的落地，也就有多大的可能性。

 

2）企业市场意识，高层必是“练家子”

有一些工业品企业，开始着手市场部的建立，希望增强企业内部的市场意识，并提升反应的时效性。

然而，市场部并没有带来多少市场意识。

 

意识的改变，在头脑；企业的头脑，在高层。

高层没有市场意识，市场部也爱莫能助。

 

企业忙于内部市场，忽视市场变化；久而久之，市场意识开始退化。此时，与经销商的定期见面和交流，就成了他们接触市场、摸着市场脉搏的主要方式。

经销商老板，要养成小事小总结、大事大总结的习惯，这样，与企业高层之间，交流的方式与深度，兼而有之，皆大欢喜。

 

最让企业高层头痛的，每次厂商高层交流之际，经销商都乘机夸大市场困难，提出过分的要求。

正确的姿态则是：交流会开成头脑风暴会、决策沟通会、厂商联谊会。一个优秀的工业品经销商，若能得到企业高层的内在欣赏和尊重，这可是比那些看得见的资源和条件，更为有用，也更为长远。

 

3）企业生意思维，战略思考到执行层面

化工、钢铁、电解铝等行业，企业高层对政策、供应和生产在行，而对他的产品如何PK对手、赢得客户，就不那么在行了。

要看一个企业领导，有没有生意思维，办法也很简单。

就是，他在制定年度战略等重大决策时，头脑中有没有清晰的战法，也就是执行的策略和方法。

如果，他喜欢这么说：我的战略好极了，但我的团队执行力烂极了。

工业品营销教练叶敦明，你怎么看？

 

我只能说：战略，可以说的阳春白雪；但若要动真格的，必须下里巴人。

为企业制定前进路线的企业领导人，您在高谈阔论时，脑子里最好有一张地图。别指望自己大手随意一挥，手下人就立即赶到你想象的那个地方。

您的团队不是由你的想法考验的，而是要接受市场的考验，接受对手的挑战，接受客户的挑剔。

 

变化四：业务促进，建立在三层绩效体系之上

经销商自己懂业务，带团队简单粗暴，认为自己会的，团队成员一定会。

年度计划分解，也经常搞成了“表决心大会”，或者“誓师大会”。

工业品经销商，常有一个误解：给员工的压力和刺激越大，他们的干劲也就越大。这里面，藏着一个逻辑：员工知道怎么做，就是不愿意主动做。

 

工业品营销教练叶敦明建议：业务促进，要建立在三层绩效体系上，单凭奖罚不可取。

首先，经销商老板做好“打样”。

销售套路的打样，也就是销售流程、步骤和基本方法的标准化。

老板走出个人经验，总结团队经验，参考对手和行业做法，制定一套容易上手、方便改进、可以分享的“业务范式”。

 

具象化到抽象化，经历一轮轮淬炼，业务范式的通用性更强；业务新人，有样学样好成长；业务老手，找出自己短板，有的放矢地成长。

有了套路化，解决了团队销售效率的大问题；

保留个性化，又能让销售高手打出自己特色。

 

其次，选种育种上，经销商老板成为“好把式”。

销售人员不如管理人员好培养，你有没有发现？

根本原因在于场景。

 

销售场景，很少有重样的；直接用套路开打，成功率最多60%。

而且，越复杂的业务、规模越大的客户，套路化打法成率就越低；此时，最需要的，就是解读出独一场景的独特需求。

因此，销售人员的“选种”比“育种”更要很多。

经销商老板，调动你的所有观察、分析与评估能力，多花一些时间，选对符合自己公司的销售新人，您的销售管理就成功了一大半了。

 

在育种方面，经销商老板要扮演好“总教练”。

师徒带徒弟，经验传承上没问题；但在体系上五花八门，单打可以，合成一个团队就松散无比。

总教练，先得有自己的“秘籍”，也就是销售策略与方法的书面化，编成教材，结合案例和现况；

总教练，还得培养自己的教练团队，可按照销售流程拆解成6-8个关键阶段，对应5-7个教练。销售人员遇到相关问题，就按图索骥找对应的教练；

总教练，也得建立“爱人如己”的销售文化。销售人员爱客户的价值，如同爱自己的利益；经销商老板，爱员工的成长，如同爱公司的利润。

 

最后，在管理机制上，经销商要慎用激励杠杆。

在工业品行业里，“水泊梁山”式销售管理较为普遍。

谁拿下客户，谁就是功臣，谁分到的战果就最多。这种好汉式干法，打小仗的胜率高；若打大仗，自己内部就会先乱起来，三打祝家庄的故事，值得经销商细品味。

第一，激励杠杆，要在客户开发与客户升级上，有所侧重；

第二，激励杠杆，专业、职位、荣誉、金钱，多角度综合；

第三，激励杠杆，在一线和后台支援者之间，划分要合宜。

工业品企业，在商业经营上，还有较远的路要走。

于是，经销商这个“商业连接器”，无比的重要。

 

对于工业品经销商而言，则要从传统的经销商，跨越到商业经营。

其一，对客户需求的深刻洞见上，经销商扮演“资深评论员”；

其二，在解决方案和品牌落地上，经销商担当“专业建议者”；

其三，关于企业销售团队成长上，经销商做好“绩效推进者”。

 

既然有这么大的使命，工业品经销商就必须做出改变。

而且，只有内在的心意改变了，外在的经营方式才能随之转型。

 

不要效法行业标准打法，只要心意更新而变化，叫你们察验何为经营的使命、活力和快乐。

行业标准打法，那是给平庸者留下的，你照着做，做到了，也只是一个平均数，无法成为行业翘楚，也不能博得企业的青睐和尊重；

 

经营使命，有那么沉重吗？

其实也不高大上。也就是，还有什么比赚钱更重要的？或者这么说，哪一天你觉得钱赚的足够用了，你还会满怀激情地干下去吗？

 

活力。五十岁人的智慧，三十岁人的雄心，二十岁人的冲劲，这种“中青少”组合，让你在经销商的圈子里，独树一帜，独领风骚。

 

快乐。成人之美的快乐。成就客户的增长，成为企业帮手，成心帮助员工发展。因为有你的存在，众人也就多了一份机会。

 

工业品经销商，立足新4P经营，做一个团队的领导者，上通企业、下达客户，成为企业品牌落地与商业经营落实的成就者。

而这一切，都建立在你的心意更新变化，那门是窄的，路是小的，走的人也少。一个先行者，难免孤单。

等到你走通了，众人蜂拥效仿时，你就会深深地感觉到：他们看似在走一条人人都喜欢走的大路，实则真的进入了“千军万马过独木桥”的危险境地。