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日志

共生型文化—为理想而奋斗

已有 77778 次阅读2014-11-5 18:56 |系统分类:企业管理| 共生型, 文化, 乔布斯, 马云, 苹果

【案例】有这样一个组织,她有宏伟的愿景和使命,那就是“解放全人类”,“英特纳雄奈尔一定会实现”。在这个组织里,人们之间互称“同志”,同志的感情比家人还要亲密。她在最艰难困苦的环境下,依靠整体团结奋斗的意志创造了一个又一个奇迹,最终把一个比自己强大的多的政党驱逐到一个小岛上。她有一个无比英明的领导人,大家拥护他、爱戴他,在他的带领下取得一个又一个胜利。当这个组织取得了最终的胜利的时候,她开始俾睨天下,称“一切反动派都是纸老虎”,眼中已无对手。在这个时候,组织开始犯下巨大的错误,把一个世界最大的国家带入最深的深渊。共生型文化,可以创造难以置信的奇迹,也会带来无可比拟的灾难。

如果找一个最能体现共生型文化特色的组织,那就非七十年代以前的dang组织莫属了。共生型企业文化就是一个情感型和目标型的复合进化文化,但又不仅仅是两个文化简单的叠加。共生型文化也注重目标,而且已经超出目标型文化那种对短期目标的关注,他关注的是一个长期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感联系的培养,但不仅仅是狭隘的兄弟情、姊妹情,而是发展为在同一个宏大使命感召下的“同志情”。因为共生型文化对目标和情感共同关注的特性,一个成功的共生型文化往往会创造难以预料的奇迹。这个文化的正面形态包括:

一、强烈的家人亲密感,在共同的使命感召下,其亲密程度甚至于超越对家庭的关注。

二、组织共同分享良好的价值观,能展开比较坦诚、无拘束的沟通。

三、组织中的人对组织无比的忠诚和自信,充满必赢的信心。

四、公司有一个英明的领导人,公司内部流传着很多传奇故事,这些传奇故事对于强化组织的文化内涵起着巨大的作用。

五、组织成员普遍对产品品质和性能高度关注。

六、即使离开了这个公司,可是心还与组织息息相通。

当然,在这个组织创造奇迹的同时,也要防备走向极端的反面,从而带来巨大的损失。这个文化的负面形态主要表现在:

一、组织成员对领导者的过度膜拜和崇敬,当领导者思路出现偏差,组织整体会跟着把偏差放大,造成难以弥补的损失。

二、当组织取得一定成绩、发展到一定阶段的时候,开始忽视竞争者,封闭,自傲,懒于创新,被后来者超越。

三、对产品极度自信,不是适应消费者的潮流变化,而是倾向于教育消费者。当有消费者投诉,不会反思自身产品问题,而倾向于指责消费者的无知。

四、组织成员对于协调工作和家庭的关系出现问题。

一般,一个共生型文化的领导具备两大特质,一是远景规划能力,能够为员工树立激动人心的使命和目标,激励全员向这个目标奋进;二是鼓舞人心的能力,具备很强的领袖特质,煽动性强,能够通过语言和行动凝聚人心。一个负面型的领导人会过度保护自己的权威,希望别人无条件服从自己。如果在现实世界找两个最具有代表性的人物的话,国外有乔布斯,国内是马云。

共生型组织是比较脆弱的,因为对于情感联系的加强,会削弱对目标的关注,而对目标的关注,同时也会削弱对情感联系的加强。所以,共生型领导人是在情感和目标两个极端之间保持平衡,并经常性的会偏向其中一端。因此,同样是共生型组织,可能有的更像是目标型文化,而有的更像是情感型文化。

乔布斯时代的苹果公司是一个共生型文化的典范。他通过以下几种方式来提升组织的情感联系:一是频繁的正规或非正规会议;二是办公室布局充分考虑了不同部门之间的交流方便性:办公室呈环形,中庭是咖啡厅、小花园等适合非正式会谈的场所,他甚至于坚持只在一楼设置一个厕所,以使大家都走出来互相见面交流(当然,后来被强烈抗议而没有实现);三是定期的精英会议-从公司里选取最不可缺少的100个人去参加他组织的“冥思”集会。当然,他的目标性具有更强烈的特质:一是不断重复公司的使命是“改变世界”、“拓展人类自由空间”;二是不断地在组织内部重申竞争对手的可怕和无耻,并立志于要把竞争对手踩在脚下—前期针对的是IBM,后期则主要是微软;三是专注于产品,立志于做出“伟大的产品”。当然,他的共生型文化的负面性在后期也开始初露端倪,比如他的理念是教育顾客而不是顺应顾客(从不做市场调查,认为客户根本不知道自己想要什么);他在组织内部的权威性日益加强,任何人都不能捋其虎须,换懂事也是他一句话的事等等。

总之,共生型文化貌似一个最优秀的文化类型,其实不然。这个文化能够创造奇迹,但也有可能招致灾难。在这里并不建议每个企业都向这个文化类型转变。文化类型没有好坏优劣之分,只有适合和不适合。如果一个组织没有具备远景规划能力和感召力的英明领导者,即使想往共生型文化发展,也往往是画虎不成反类犬,不会得到好的结果。


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