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日志

目标型文化案例--失败,为什么发生在“现代化管理”变革之后

已有 83876 次阅读2014-10-28 11:27 |系统分类:企业管理| 职业经理人, 绩效考核, 管理制度, 销售部, 目标型

笔者服务过的一个轴承企业,其历史可以从五十年代的合作社(铁木业合作社)算起,历时可谓长久。第一代创始人实施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式,公司虽没有大红大紫,但看身边云起云落,自己却缓慢而持续增长。

2007年,企业继承者因自感难以驾驭企业,于是从外资同行那里引进了职业经理人,在管理上进行了一番“现代化”的变革:重新调整了组织架构,设置了权责分明的几个部门,慢慢改变了以前人无定职、法无定规的现象;消减了一批元老的权限,提拔了一批年轻干部;在生产一线车间,实行了更具激励性的计件工资制;在中高管理层,引入了绩效考核体系。

企业变革后,伴随着有意识的培训和教育,管理人才素质得以提升,管理制度和流程不断完善,企业整体气象一新。但是,随着新的管理方案的推进,却出现了诸多不和谐因素。在职能部门来说,每次周工作总结和计划成了互相推诿扯皮的战场:销售部抱怨计划部没有及时交货;计划部抱怨生产部没有及时完成计划;生产部抱怨采购部没有及时购买原材料;采购部抱怨财务部不及时付款,欠账太多,供应商不愿意发货;财务部除了老板没的抱怨,只好反过头来抱怨销售部汇款不及时。在一线生产部门来说,员工满意度降低,对公司抵触情绪很大,出现频繁的故意破坏公物现象;车间内部为了争“好活”而矛盾重重,并出现了很多难以管理的“工霸”;为了个人多赚钱,使设备不能按时检修,设备损耗严重,质量越来越难以保证;生产人员与质检交接矛盾重重,常常出现公开激化的矛盾;离职率增高,关键岗位人员缺失等等。

案例分析:这是一个比较失败的由“情感型”文化向“目标型”文化转变的案例。这种变革的失败,体现在:

1、该公司作为地方老企业,员工年龄和工龄普遍偏高,与公司共同成长,有较好的企业凝聚力文化。新的管理班子采用了“计件工资制”以后,短期内提升了员工干活的动力,但从长期看,员工与企业的心理契约由原来的“依附型”转变为“离散型”,员工不再以厂为家,而变成了“赚钱”的简单雇佣关系。员工心理落差较大,导致对企业的不信任和怨怼。直接表现就是员工满意度大幅下降,对企业有仇视心理,故意破坏公司财务现象频发。

2、计件工资制让员工拼命干活,导致员工之间矛盾加大(不同班次之间争活干,车间员工与质检员小摩擦不断),设备失修而导致精度降低(员工忽视设备的常规维护,因为那样会影响他们赚钱),车间管理人员管理难度增大(员工对企业的不信任转化为对管理人员的不信任),由此种种,才导致企业产品质量出现下滑。

3、对中高层管理者的绩效考核出现了与普通员工一样的效应。管理者与企业离心离德,月度考核会和工作汇报会时各部门互相指责推诿,管理难度进一步增加。

4、企业变革方向虽正确,但节奏把握有问题。一是在组织变革前没有进行充分的疏导和沟通,使原来适应“情感型”文化氛围的职工骤然进入“目标型”管理环境,出现诸多不适不良反应;二是空降兵机械照搬原公司的管理体制,在一个中小型企业里建造了一个“过于完备”的管理层次,大马拉小车,管理成本大幅上升,而有效产出却没有变化,导致企业利润降低。


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