博纳睿成        史贤龙

 

        拙文《中国企业战略大补课》一文发表后，“战略走下神坛”论题坛主刘春雄老师留下如下意见：

        同意楼主的观点，因为这就是传统的战略观点，或是经典的战略观点。对于源自西方的观点，我们还没有能力全面批判。

        但楼主据此否决的观点，却并没有提出有力的证据。

        楼主说得好：“将战略规划等同于制定目标及目标分解，而根本没有建立资源匹配、战略纪律等保障机制，将目标不能达成错误地解读为高层战略没有得到基层的有效执行。”那么，怎么理解资源配置？资金、技术、管理能力无疑是资源，然而，那些独特的战术能力难道不是资源吗？一些白手起家的创业企业，或者根本就没有看得见的、能够列在资产负债表上的资源，但是，他们照样能成功，他们照样可以有战略。

        如果说只有看得见的资源才能做战略，确实，很多中国企业不该有战略。不是有很多人批评中国企业没有战略吗？如果有资源配置才有战略的话，那么，有些企业没有战略岂不应该？

        一个企业最重要的资源是什么？是他们具备干什么事情的能力。这种能力通常体为战术。红军没有枪没有炮，但他们具备打游击战的能力，不是照样有自己的战略吗？

        在正式阐述我们观点之前，我要对刘老师上面意见中的逻辑问题说几句：

        首先，本人文章里没有任何话包括刘老师引用的话，可以推导出我们认为白手起家不需要战略，或者做战略必须具备充分的资产。

        其次，企业家可以从零资产甚至负资产起步，但是在企业需要具备企业价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力当然不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。企业家可以从零起步，但企业成功的标志是创造出资产。

        第三，以红军这个事例来说，红军没有兵力、武器上的优势，但并不是没有战斗能力。

        综上所述，刘老师以武器匮乏偷换战斗能力，以创业者初始资产为零偷换没有创业资源，以此讨论企业是否需要战略，这是风马牛不相及的思路。

        但是，刘老师还是提出了与企业战略相关的两个重要问题：

        一是，资源与战略的关系：是否没有可以在资产负债表中列出的资产，就不能做战略？白手起家的创业型企业难道不是战略的成功吗？

        二是，什么是企业的战略性资源？独特的战术资源是企业最重要的资源。

        刘老师对于很多人批评中国企业没有战略表示反对，认为中国企业家“具备干什么的能力”比有战略更重要。

        但是问题是，如果一个企业家知道自己“应该干”什么-----而不能用“干什么事情的能力”这种只讲做（原始动力）而不强调正确地做的说法，这不就是战略吗？

        我们反复强调战略不是必须有专业论文、有漂亮的PPT等，而是申明战略是一种决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源去创造更大的价值（最后体现为资产）。

        举一个案例来说明：中国糖果企业如何做大？

        中国糖果企业没有阿尔卑斯、德芙、乐天等跨国品牌的创新性产品、质量优势、品牌传播投入，甚至无法超越大白兔这样本土品牌的市场影响力，但是仍然出现销量突破10亿元的本土品牌，为什么？这家企业靠什么？

        靠的是做跨国品牌、大白兔都没有、不愿或不屑去做的事情：

        渠道下沉----避开一、二级城市市场，厂家派业务直销（或者与当地经销商协同销售）；

        人海战术---在其他企业设立省级办事处的时候，以地级市为单位设立办事处，而且办事处的职能不是市场管理，而是承担销售职能（办事处经理还要承担货款回收的责任）。

        最初一个省一般设2-3个办事处，这样就比省级办事处体制的企业多了一倍的人员投入。

        没有经销商做就自己做，有经销商做自己也要做-----这种有条件要上，没有条件创造条件也要上、江山要靠自己打的精神里，难道没有体现这家企业的战略吗？我们能用什么标准来区分这种“做法”是战术还是战略？

        这是中国很多企业的“白手起家”故事：说这些是只是独特战术能力，就埋没了这些创业家的中国式“杀手般”的战略直觉能力。

        这家企业是金丝猴，这种做法来自于金丝猴创始人，赵启三。

        故事还没有结束。

        到2003年左右，创业8年的金丝猴已经做到了约4亿的规模，赵启三董事长再次提出金丝猴的新“做法”：裂变办事处，即任何一个办事处销量达到一定规模后必须拆分。

        金丝猴办事处从约50个经过3年的有序拆分，至2005年裂变为104个，2006年裂变为约120个，支持了2006年金丝猴销量突破10亿元大关。

        渠道下沉、办事处直营、裂变办事处，金丝猴在渠道上的创新直接驱动了企业销量的可持续增长，这些“做法”应该是战略还是战术？

        正如我们所说的，没有战略与战术的区分。真战略是决定销量的核心因素。

        那些没有走金丝猴道路，忙于开发“新产品或者开创新品类”的企业，其产品或者昙花一现，或者无法突破规模，为什么？因为，中国糖果市场的竞争关键因素是渠道，而不是产品。

        金丝猴也有庞大的产品线，每年投放大量的“新”产品，但这些新产品本质上都是模仿性的跟随产品，质量不是最好，但这又如何？

        抓住了战略关键点，就会驱动增长。

        问题在这里：金丝猴是如何保证这些战略实现？这种渠道战略需要强大执行力的保证。如何打造执行力？

        在创业时代的办事处直营，做过直销业代的人都知道，那就是业务员背着产品一家一家夫妻老婆店地去推销。这种事情任何一个生活条件还不错的人都不会干，文绉绉的大学生想干也干不了，赵启三用的都是一帮沈丘村的老少爷们----只有一个村子里知根知底的人，总部才敢把几十万的货发过去赊销。

        到2003年左右的时候，金丝猴已经具备了一定的规模，已经不是过去的游击队，而是一部分进入城市进行现代终端的攻坚了，过去的游击子弟难以胜任新的要求，怎么办呢？

        金丝猴二代掌门赵东旺提出要移植跨国品牌经验，具体做法就是大规模招聘阿尔卑斯、卡夫乃至舒蕾等终端运作领先企业的职业经理人，招聘不能由原有人员操作，就引入咨询公司协助人员招聘、培训及辅导。

        从上面这个案例可以看到，成功企业正是选择了正确的“一以贯之的战略”举措：在创业阶段战略是渠道下沉，战略性资源是“可靠且能吃苦的家乡子弟兵”；到了城市攻坚阶段，需要是经过专业训练的终端操作能力，战略性资源就是赵东旺所谓的“根红苗正”（从知名品牌企业了招聘的人才）的职业经理人。

        顺便说一下，赵东旺的根红苗正标准排除了可口可乐、康师傅等企业的经理人----就这种决策难道不也是战略的表现吗？

        现在我们可以总结并回答刘老师的问题：

        企业战略是包含“逻辑因果关系”的一系列“做法”（一以贯之的战略）。

        首先不在表现形式（正式文件或某种共识），也不在过程（按某种流程分析或是直觉判断），而是是否正确----必须符合创造竞争优势并“直接”驱动销量。

        错误战略将导致企业增长受阻、下滑甚至破产。

        战略没有分管理层级的战略与战术之分，而是要求一种“优先性选择”的资源配置决策，如金丝猴案例里所述的“人型”选择。

        企业的战略性资源，就是指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产---资产负债表里的项目恰恰大多不是战略性资源，而“软资源”----经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，是战略性资源。

        企业战略的目的就是整合战略性资源，创造价值，转化成资产负债表中的企业资产项目（包括品牌商标等无形资产）。

        创业家都是有激情的，但是并非有激情都能成功，成功的是那些走在正确的战略道路上的激情创业家。

        所谓的独特战术举措，正如我们在金丝猴案例中看到的，战略本身包含这一系列的做法-----如果一定要称呼这些做法是战术，估计最后你会加上一个定语“战略性战术”或曰战术价值的升华？

        当企业的竞争环境变得恶劣，容忍企业犯错的空间变小，企业资源有限，选择的机会成本变大----企业还能在没有战略审视的情况下随意决策吗？

        我们需要提醒的是，如果企业的“安危之主”（CEO/BOSS），不从根本上意识到企业的决策都是“存亡之道”的选择，需要科学、胆略、正确地去决策，我们的企业真的会生而不知未来，死而不知为何！

        因为，你的对手会用战略掠夺你的份额，直到逼你出售或出局。