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毛小民 高端品牌策划专家 http://www.cmmo.cn/?84202 [收藏] [复制] [RSS]

日志

品牌双重属性困扰每克拉美

已有 11669 次阅读2014-3-14 16:44 |系统分类:营销实战

分化,永远是商业发展的原动力,这些规律已经从世界和中国商业的发展中不断得到验证。

  在许多年之前生意兴隆的大而全的百货商场现在不断陷入困境之际,那些不断分化出来的专业品类卖场却发展迅速,比如家电行业的国美、苏宁等。

  每克拉美是国内首家专业的全渠道钻石零售品牌,通过“网络+实体”的运营模式,为广大消费者提供钻石镶嵌首饰、钻石裸石、钻石定制、钻石投资等产品及服务。

  每克拉美在珠宝行业改写规则,就像家电行业的国美、苏宁一样,但每克拉美的这种创新的营销模式仍有很多隐忧。作为求变的企业来说,每克拉美的确值得关注和研究。

  改变珠宝营销模式

  每克拉美成立于20101月,它通过独创的钻石零售模式,通过专业正规的采购渠道从全球采购钻石,减少中间商环节。每克拉美钻石商场钻饰商品的款式和品类极其丰富,约是传统百货商场钻饰款式、品类的20倍以上。商场还设置了个性化定制区,可以完全按照消费者的意愿来进行私人款式定制。此外,每克拉美钻石商场钻饰的价格也比市场价格低很多。

  作为珠宝行业,其销售渠道要么是依托于其他卖场,要么是企业自己开设专卖店,但是这种渠道结构必然会受到越来越大的挑战。这一点是与前几年的家电行业有类似之处的。但是国美等专业家电卖场却改写了这些游戏规则。

  从某种程度上来讲,即使每克拉美钻石卖场不做这种商业变革,也会有其他的类似商业模式在珠宝行业出现,可以说珠宝专业卖场的出现已经是珠宝行业发展的必然趋势。

  每克拉美正是把握住了珠宝行业发展趋势应运而生的。消费者更愿意到一些专业的品类商场去购买产品,因为不仅仅有更多的同类产品可供选择,价格也会更优惠,而且毕竟绝大多数的消费者对珠宝缺乏相应的专业知识,所以他们在进行选择时会更多地依赖品牌和专家。

  双重属性孰优孰劣

  与国美、苏宁等家电品牌不一样,每克拉美既是产品品牌,也是渠道品牌,而家电连锁卖场所运作的只是渠道品牌,每克拉美品牌的这种双重属性会在商业模式设计和品牌传播上带来一系列困扰,那就是每克拉美作为一个品牌到底代表着什么?而且产品品牌和渠道品牌之间的品牌诉求和演绎是无法实现统一的,而这些都将为每克拉美下一步的发展埋下隐患。

  如果每克拉美只是一个钻石品牌,那么它无疑是一个好品牌名字,它清晰地向消费者传递出它是什么产品,因为克拉属于钻石的专用词。但是从它作为产品品牌的定位来看,每克拉美的定位显然过于宽泛和不聚焦,更容易让它变成一个中低端的钻石品牌,从而失去高端用户,使自己失去变成一个钻石高端品牌的机会。如果每克拉美最后变成了一个中低端的钻石品牌,那么对于它同时要成为一个渠道品牌显然是不利的。

  每克拉美同时作为渠道品牌时有一定问题,如果它的连锁商超全部销售的是自己的产品,那么它同时作为产品品牌和渠道品牌在矛盾的处理上就会容易得多,但是这里就会出现一个巨大市场空间,那就是别人完全可以打造一个钻石的渠道品牌,在这个渠道里整合来自于世界各地的钻石品牌资源,以更多的钻石品牌选择作为自己的优势来取代每克拉美作为渠道品牌的优势,从而出现中国钻石连锁第一品牌的位置被竞争对手取代,失去品类品牌第一的位置无疑会对每克拉美的进一步快速扩张和复制造成障碍。

  如果每克拉美作为渠道品牌,它的钻石连锁商场同样可以有其他的品牌产品进行销售,那么对于每克拉美打造强势的连锁渠道品牌显然是有利的,因为它给其他竞争对手所预留下来的战略空间并不大。但是这里面同样存在一个问题,那就是每克拉美如何处理自己的品牌与其他品牌之间的关系,每克拉美作为产品品牌的品牌认知势必会影响到它同时作为渠道品牌的认知,而这些会在它和其他品牌合作时造成障碍,如果此时其他的钻石渠道品牌出现,这些钻石品牌恐怕会选择放弃和每克拉美的合作而转向与其他的钻石渠道品牌合作。

  每克拉美作为集产品品牌和渠道品牌为一身的商业模式,势必会为其他的渠道连锁品牌预留出巨大的战略机会和空间,每克拉美的快速发展更会激发其他的投资者共同打造渠道连锁品牌。

  同时我们也能从商业发展的历史上看出,一个新兴商业形态的出现,它的快速发展绝对不是一家在唱独角戏,而是由多位竞争者的竞争促进的,这些竞争者之间更多的是形成一种竞合关系,从而促成了这个商业形态的发展和壮大,就像家电行业的美(国美)(苏宁)争霸最终成就了这些家电连锁巨头。

  不管每克拉美是不是产品品牌和渠道品牌融为一体或者由两个品牌同时打造,都很难阻止新的竞争者进入,而只不过产品品牌和渠道品牌融为一体的做法留给竞争对手的战略空间更大一些而已。

  吃螃蟹者的隐忧

  一个行业的先行者往往容易成为先烈的代名词,每克拉美的发展尽管符合了商业发展的趋势,但是并不意味着它就一定会成功,因为作为先行者一方面因先进入而在消费者心目中建立第一品牌的优势,同时也要承担先行者不断试错的成本和代价,尽管其他行业已经有了成功的连锁卖场模式和经验、教训可供吸取和参考,但是不同行业之间的差异性往往会成为其他行业模式复制能否成功的关键点,或许只是一点的失误就会导致失败。

  很重要的一点是对上游资源的控制和保障。由于每克拉美不是一个单纯的钻石连锁企业,它还有着自己的产品体系,一旦它的发展到了一定阶段,那么它对上游钻石资源的控制和保障就会提出更高的要求,而在家电行业,国美和苏宁这些问题是不存在的,因为只要有家电企业不断生产产品,它的商超里就不会缺产品买,但是钻石之所以价格昂贵就在于它是具有稀缺性的,所以上游资源的保证和控制就会变得尤其重要。因为这不但会影响到它的产品成本,而且会影响到它的产品能否足够开发和销售。所以建立对上游钻石资源的控制和保障就应成为每克拉美的一项核心战略。

每克拉美还要注重如何处理好与其他竞争者的关系。企业的竞争对手会是多样性的,每克拉美不仅作为产品品牌与其他钻石品牌进行竞争,而且还会面临作为渠道品牌与其他珠宝连锁品牌竞争,甚至与传统的卖场珠宝经营者形成竞争,不但在实体上要与其他品牌和企业进行竞争,而且在电子商务上也会与其他品牌和企业形成正面的冲突。这种同时针对各路对手的竞争对每克拉美会形成一种巨大的挑战。这种竞争格局决定了它必须快速建立自己的可复制的模式和扩大自己的体量,否则某一方面出问题,就会出现多米诺骨牌的效应。

原载《企业观察报》


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