为什么？

因为，“酒仙网＋×＝成功”，并非“酒仙网＝成功”！

“三人炫”的第一个背后，是“泸州老窖特曲”。

1、特曲是皮，三人炫是毛。

三人炫吃了两斤牛肉一碗饭，你都没看到。只看到它喝了一杯“神水”然后走到了4亿。

于是你也喝下“神水”，以为自己也能走到4亿。

没有特曲的“垫底＋掩护”，即使照搬三人炫，也一定是“三人殉”。

2、做不好特曲，就一定做不好三人炫。

营销能力是商业模式的基础。

没有营销能力的企业（做特曲），转型“互联网”（做三人炫），一定“先丢品牌，再丢春药激发出来的短期销量”。

不会游泳而更换泳池，是“丢了西瓜捡芝麻，芝麻也未必捡得到”。

宋河，汾酒，对“芝麻”的热衷度很是突出。

西瓜已丢，芝麻能捡到吗？

3、特曲是航母，三人炫是飞机

特曲之上，不断升起飞机。

飞机，则风光一时即可，随时可以死掉。

你看看，三人炫才飞了两三年吧？现在飞到哪里去了？

别把飞机当航母！别以为飞机可以替代航母！

二、电商，风雨故人来

电商不是故人，但它的价值，角色，做派，虚张声势，危言耸听，所有登场的风范，都象极了一位故人:以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的“大卖场”。

1、大卖场与电商，同样的“没有中间商赚差价”，同样的“产品全”，同样的“谁做

谁赔”，同样的恐吓说辞。

这都是病，打几顿就好。

2、厂家必须有自己的“渠道战略”:不做大卖场不会死，依赖大卖场必死。不做电商不会死，依赖电商必死。

对待电商，必须“团结、利用、改造、打击”。

尤其是拒绝，打击，是必要手段。

正如对待大卖场，唯有格力宝洁等品牌走的是正道:完整系统的渠道规划，大卖场仅仅扮演它自己该扮演的角色。

3、这两孩子，都不是没价值，但都自视过高，高估了自己价值。他们都不是渠道主力。干活不多，大话不少。

必须“打回原形”。

4、大卖场今天的衰落，就是电商今晚的写照～电商会比大卖场衰落的更快，更彻底。

（1）品牌形象仅仅是“廉价+齐全”，这种定位的特点，是消费者没有忠诚度。

（2）利润主要源于对上游的敲诈。

背后，是厂家的投机倒把～廉价制造。

以及新入行品牌的“春梦”。

（3）名厂加强管理+投机厂亏损至死+消费者上当觉醒，改变购物行为+社区店竞争+订购竞争+运营成本抬升。

十面埋伏，既打死大卖场，也打死电商。

三、我很看好“格力～京东”联盟。

1、格力，国内极其罕见的“渠道战略清晰”的企业。它曾经毅然砍掉每年进货20亿的经销商，曾经推出“与核心经销商合资”的渠道模式，一直奉行“推广终端”（直营店、体验店）与销售终端的战略规划，它以战略来规划终端布局，宁可放弃国美苏宁也要坚持它的既定战略……

2、京东，中国零售业罕见的“供应链营销型”企业。“供应链营销”是零售企业必备的战略，因为，零售企业取信于消费者的因素中，“核心供应商”比重极高。宝洁之于沃尔玛，可口可乐之于麦当劳，百事可乐之于肯德基，法国供应链之于家乐福，日本企业链之于伊藤…

但是，中国零售企业一直不懂供应链营销。他们进场费导向，货比三家，变着花样压价，牺牲厂家品牌的价格战……

电商也几乎全部继承中式零售业的恶劣传统。

而京东是个例外。

我一直关注、研究它与张裕醉诗仙的成功合作。也注意到它不顾同行“成功经验”的诱惑，拒绝了许多短期行为。

3、双方是强强联手，但，不仅仅是经济实力之强。

更重要的是，品牌意识的强烈，战略意志的坚韧。

四、渠道战略，是以品牌战略为根的

1、二十年前的预测

20年前，点子大师之后，渠道贿赂发端。

我们呼吁:渠道消耗战，必须转型为品牌竞争战。迟转不如早转。

2003年科特勒来广州深圳授课，就指责了台下听课的康佳tcl等企业的老板:为什么读了我的《营销管理》，依然只会价格战？

不听科特勒的桥梁、船舶、飞机，中国企业继续在水里“摸着石头”，白白耽误了20年。

互联网平台＋网红产品，不过是落后的模式在线上再失败一次！又白白耽误几年，才明白根本行不通！

品牌关，始终是不了偷渡的！

今天的结局、20年前的看透。

预测，其实很容易。因为，中国企业没有疑难杂症，生的病都是常见病，没有技术含量的病。

2、离开品牌，不管什么名义整合经销商，都不可能“掌控渠道”。

只有“品牌”能凝聚渠道资源。

（1）终端资源不属于任何经销商。

（2）团购资源无法通过并购而获取。

（3）人力资源不属于任何雇主，聚散看模式。

（4）向经销商卖股份，即使成功，后遗症也很多。

3、没有品牌的平台商，能给经销商什么利益？

（1）产品过剩，即使名酒。平台商没有产品优势。

如果挟经销商以令厂家，则和厂家激烈博弈，真伪难保，最后被厂家封杀、被消费者怀疑。

贿赂媒体，长不了。

（2）终端流动资金。终端账期限制了经销商的规模。平台商垫付流动资金，能获得类似于贷款的收益。如果平台商资金源于银行，则没有收益。

（3）市场推广费用，如终端进场费，促销费。这些费用本该厂家出。厂家不出，谁出都有风险。平台商愿意出吗？

4、没有品牌的平台商，可以战术上配合厂家

（1）招商，扩大经销商规模。

如果确有此功能，厂家应该另外给予奖励。

（2）市场管理。

如果确有次功能，厂家应该另拨付费用。

（3）经销商策划服务、培训服务。

五、结束语:渠道战略要点

1，渠道战略的起点是品牌：价格，视觉标准，服务标准；这些，是销量的主要来源。

2，价值是渠道合作的唯一理由。只分渠道价值，不分新老。只合作能够互相创造价值者。

任何渠道成员，只有自身做有品牌，才值得合作。

渠道成员不依赖供应商低价、而依赖自身品牌，如沃尔玛的管理高效形象、道德形象、供应链形象、成本形象，伊藤的精致~高品质~高价格形象。

经销商的服务形象。

只有自身品牌能掩护产品的渠道商，才有合作价值。

3，按渠道战略办，坚信影响消费者购买的主要因素是产品品牌、企业品牌，除此之外任何其他渠道成员的消费者影响力描述都是谎言。

狐假虎威。

虎威借给狐狸，必输掉全部。

4，可以自己调整价格体系以适应市场，但绝对不做别人家价格战的炮灰，绝对不能被别人家的销量承诺诱惑而穿上“价格~品质”恶性循环的红舞鞋、万劫不复；销量在自己品牌动力中，而不在其他渠道成员的谎言中；

5，以渠道价值网络为目标，以渠道成员价值评估为工具，持续推动渠道结构优化与渠道质量提升。