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日志

乐视模式的成与败

已有 1103 次阅读2017-8-19 19:46 |个人分类:战略|系统分类:企业管理

愈演愈烈的乐视危机,终于结束了一场绚丽的商业故事景象。无论下面如何接续,故事都要依据本身的内涵重新来讲述。

已有评论指出乐视危机的本质并不是资金危机,而是其生态模式本身。

其实更根本上说,这并不是一场危机。乐视模式走到今天,呈现出的是它的难以为继。一辆脱轨的列车尽管会带着巨大的动能,但倾覆终究难免。

不过,这里的“倾覆”,是说乐视模式的倾覆。本文其实是拿乐视模式来“说事”。而对于乐视本身,仍寄希望于它在重回轨道后再整山河!

一、乐视所代表的商业经营观

乐视能走到今天,自然有其“成功”的一面。尽管严格来说乐视并未进入完整而合理的商业运营,但这里的“成功”指代两个意思:一个是事业发展到的程度,另一个是其中所包含的有效经营成分。为了得到启示汲取经验,我们当然要看乐视做错了什么,但是我们也要看看乐视做对了什么。

应该承认,乐视的发展,主要得益于资本市场上经营的成功。但资本市场经营是以消费市场上的价值为基础的,它不过是将自己在消费市场上的价值充分而突出地(甚或放大地)表现出来,并提前在资本市场得到认同和兑现。

乐视的起点,在于它抓住了内容需求的市场价值趋向。不过这并不够,真正重要的是,在人们新的市场价值观念中,它成功地让自己成为互联网内容提供的代表者。应该说在这一点上,乐视至少在一定程度上恰当把握了内容经营应有的优势是什么,以及怎样获得这种优势。这才让自己脱颖而出。

不过,乐视的市场价值体现远不止于此。它所秉持的“平台+内容+硬件+软件+服务”模式,才是它真正的业务空间。这就构成了网络内容服务加大小屏终端的业务结构。而在这种更宽泛的结构化业务协同关系中,构建和维护价值链上的业务生态,也成为一门必不可少的基础功课。

乐视模式走到这里,基本上是合理的。凭借在内容上的优势地位所进行的业务延伸与组合,单从结构上看还是适宜的,且有条件形成一定的组合优势。尽管内容收费时机上还不成熟,尚不足以作为主体业务支撑运营,但是这并不妨碍这种业务组合具有合理的发展途径:

第一,内容市场的成熟是可预见的,因此将前期作为业务培育阶段就是合理的,那么在这一阶段就可以用有限的投资支撑来培育业务走向成熟,甚至继续发展内容主体优势。只要商业模式确实成立,这符合资本的逻辑。虽然这种做法依然要靠“烧钱”,但“烧钱”与“烧钱”不同。借用数学语言来描述,如果过程是收敛的,并在可预期之处有解,那么这种“烧钱”就是一种合理的代价。

第二,通过合适的业务策略,在不同业务间恰当分配它们在经营上侧重承担的功能,譬如本分的做法是,让内容业务承担烘托和传播市场形象的功能,让终端业务承担盈利功能,那么仍可能让整体业务进入收益化正常运转。

这两种方式,都没有超脱贾跃亭所说的“开放闭环”。但事实上是,乐视后来走上了一条只有开放没有闭环,并且脱离秩序的道路。

从贾跃亭的各种表现,能够看出他的事业心和曾经的坦诚自信。他的观念里既有“生态化反”也有“开放闭环”。“生态化反”是他自以为找到的超级武器;“开放闭环”则作为“生态化反”的反向提示,以一种模糊的概念存在于已被“生态化反”过度劫持的意识当中。不仅如此,由于自认为有“开放闭环”的原则守护,反而会令其在“生态化反”的道路上无所顾忌地越走越远。

还原到共同的背景当中,这种商业认知并不是贾跃亭一个人的。乐视是作为善于跨界颠覆的互联网企业的一个代表而广受赞誉和追捧的。在与传统企业的对垒中,没有人相信倒下的会是商业逻辑“先进”的互联网企业。如果不是受到广泛追捧,也不会有那么多的投资者加入其中。事实上在这一背景下,越来越多的人幻想借助商业模式的魔力取得神奇的成功。跨界奇效、生态魔力,被越来越多的经营者不加辨析地迷恋;硬件免费,一度被看作无往不破的杀手锏。在对新的商业模式趋之若鹜的同时,却让我们越加疏忽商业的根本模式是什么。

二、乐视模式在什么地方出轨?

1、没有业务边界的企业生态

无疑,企业是一个闭环系统。这一点确实极为重要。

事实上,开放闭环是企业存在的基本模式。一般情况下,这几乎是一个天经地义的准则,所以往往并不被人们明确关注。而乐视恰恰在这里脱离了根基。我们借以回归原点,来重新认真关注这个问题。

究竟什么是闭环准则?体现这一准则的第一个特征,就是企业是有业务边界的。没有业务边界,自然就不是闭环。

用现代观点看待企业,企业是一个与外界保持交换关系的独立系统。通过这种交换,获取所需的资源,在其内因作用下,形成和保持自身的秩序。否则,任何一种系统都会产生所说的“熵增”,而回归混乱甚至寂灭。

显然,企业如果没有一定的业务边界,就不能成为一个独立系统,系统内容将是无限开放的,这就意味着它需要无限的资源和无限的内因作用,才能形成和保持自身的正常秩序。

由此来说,没有业务边界的企业,会永远钱不够花,能力不够用。

因业务边界所确立的闭环,它的意义,在于让业务内容、有关资源、内在能力之间保持一种必要的平衡。在企业发展中,业务边界可以是动态的,因此企业闭环也只是一种相对的闭环。但是没有这种相对的闭环,就无法在业务、资源和能力之间,形成和保持动态的平衡。

业务边界并不需要单独设立。它是随着业务定义而自然产生的,如果我们能够明确定义我们的业务是什么,那么显然也就懂得业务边界在哪里。

乐视用生态思维来取缔业务边界,错在不当的生态观。做生态并不是泛泛地去增强企业的根基。这种生态效用大多存在于经营者的想象当中,一旦自身业务出现严重危机,它很快就会土崩瓦解。而生态逻辑本就不清晰不恰当的过复杂生态结构,更往往容易产生不良的纠结带来负面的影响。

真正有效的生态是相对于特定业务而言并服务于特定业务的。它的根本任务是增强业务的价值链。即便不同业务之间的生态关系,也应是为了增加相关业务价值链的协同互助性,甚或用其支持新增业务价值。而不应是相反,以泛泛的生态为目的,用各种不同的业务去制造所谓的生态。

2、脱离运转轨道的运作模式

作为闭环准则的第二个特征,是企业的业务要以周转的方式运行。

按前面所说,企业系统要通过外部资源交换和内因作用,形成和保持自身的秩序。这种秩序就是周转。周转模式是企业运行的根本模式和唯一正常形态。

业务边界形成业务范畴上的闭环,而周转则形成业务运行过程的闭环。周转的目的和动力在于增益性价值循环。闭环周转意味着:1、周转是实现价值循环的唯一途径;2、价值循环是业务价值的唯一产出形式;3、所有投入均应通过价值循环与产出构成闭环。另外,闭环周转也在客观上让投入产出和运行过程成为可掌控的管理内容。

抽象来说,业务是周转的载体,企业是通过业务周转来实现价值循环并收获经营业绩的。甚至可以说,公司发展新业务,就是要形成一种新的周转,而不同的业务状况,则体现为周转的规模、质量和效率的不同。

在此我们仍然能够看到乐视所犯的大忌。它并没有真正致力于按照周转的逻辑来安排公司的运行。例如即使资金不被意外冻结,我们也没有看到乐视有很好的周转秩序安排和流转规划,来优先保持已进入营运阶段的基本盘业务的常规化周转,反而让发展项目轻易地挤压和干扰基本盘的周转。尽管在不少中小企业中也常见这种情况,但鉴于乐视的运作结构,这种状态是更致命的。

在营运业务上,乐视的“硬件免费”策略更是非闭环的。“硬件免费”的真正特殊之处在于它产生的不是一种固定成本,而是随着销量增大线性增加的单件变动成本。这就无法走通“免费——刺激销量——摊薄成本——实现盈利”的闭环路线。它的闭环路线应该是在单件免费额小于顾客生命周期价值的前提下绑定顾客生命周期。然而,在既不能靠内容收费实现顾客生命周期价值,更无法绑定顾客生命周期的情况下,“硬件免费”就失去了支撑条件,效果变成了卖的越多亏得越大。尽管它可起到提升份额制造声势的作用,但这种销量其实是用钱买来的,并不代表真正的市场意愿,对后续市场作用有限。

总的来看,乐视的运营和发展主要是靠投资推动的,并未建立在商业价值循环这一周转规律的基础上。作为长期模式,其实是脱离了商业运转的轨道。

3、缺乏内在秩序的多元路线   

无论是称为“跨界”,还是称为“生态模式”,乐视的业务结构本质上是一种多元化经营。那么它与传统意义上的多元化有无区别?

有。从跨界和生态的视角出发,这种多元化的目的与传统有所不同。传统多元化的主要目的是扩大经营和分散风险,而跨界和生态视角下的多元化则主要是为了增强自身的竞争力和生存基础。或者可以说,这种多元化是在用跨界和生态的视角,去重新发现和利用多元化的意义。

但是,在业务形态和经营要素上,它终究是多元化的,而且在绝大的程度上仍然要受多元化成功规律的制约。

在这点上,就像以往很多失败的多元化发展一样,乐视的多元化之路在业务结构上和发展过程上仍是缺乏合理秩序的。

多元化的业务结构应符合两个基本准则。一个是不同业务间要有显著的统一性和协同性,以便对外保持统一的市场形象,而在内部形成协同促进的相互助益关系;另一个是不同业务应有充分的共享要素,以便利用其复合价值。其实乐视所说的“生态化反”,其作用不外来自于此。

乐视在网络内容服务加大小屏终端之后,不仅涉足过多的业务,而且相互间越来越缺乏经营统一性和价值链协同关系;过大的跨度使不同业务之间可供发掘利用的共享价值并不显著。虽然自认为这些业务统一于消费生活的云计算支持平台,但这只是这些业务的外在关联,远不足以构成经营组合关系。照此逻辑,那么任何消费业务都可随便进入乐视的多元化结构当中。

多元化经营需要多样化的业务能力、运营组织形态和运营方式。首先要以成熟的单项业务运营为基点,并随着核心能力的发展、共享能力的积累和新的专门能力的构建过程,而有秩序地合理发展自己的业务组合结构。但我们看到,乐视是在首项业务并未进入成熟运营的情况下就忙之不迭地开展多元化,并在随后的发展过程中完全脱离了核心能力与业务共享能力的发展轨迹,而随心所欲地进行多元化的业务生态结构无序扩展。“蒙眼狂奔”,正是其生动的写照。

我们必须承认:商业上的超强能力和商业奇迹,这些并非不存在,所以狂奔是可以的,但是绝对不能蒙眼;新的商业模式、理念也完全可能带来重大突破性作用,但是绝不能在追求新的模式、理念的同时,却忘记了根本的逻辑!


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