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鲁建华《定位屋》连载:第六章找到定位

热度 1已有 30066 次阅读2015-3-31 16:36 |个人分类:《定位屋》书连载|系统分类:营销实战| 连载, 定位屋, 鲁建华, 找到定位

第六章找到定位


我们这里说的定位是从内容上讲的定位,或者说是战略上的定位。从内容上讲,定位的本质就是与众不同。如何找到这个具有本质意义的与众不同?下面从方法与步骤上加以阐述。本章可参阅《聚焦法则》,阿尔·里斯著,上海人民出版社,20038月第1版、《品牌之源》,阿尔·里斯、劳拉·里斯著,上海人民出版社,20051月第1版。

1. 方法

找到定位有三大方法:聚焦、分化、对立。

聚焦

聚焦成为第一:定位理论中建立品牌最简单的一种方法

聚焦就是缩小经营范围,做减法,就是做真正的选择,舍弃一些选择,保留一些选择。

在美国,航空业面临的问题就是每当航空业面临选择,它们两个或三个都选。第一个必须选择的是业务类型:客运还是货运?第二个选择是飞行目的地:商务航线还是度假航线?接下来的选择是经营范围:国内航线还是国际航线?再下一个选择是舱位等级:头等舱、商务舱还是经济舱?在2008年金融危机时期,什么都做的美国四大航空公司全部陷入亏损,只有西南航空——唯一聚焦的航空公司赢利。它只有商务航线,没有度假航线;只有经济舱,没有头等舱和商务舱;只有国内航线,没有国际航线。

在商业实战中,聚焦要求企业放弃多元化经营而转向专业化经营或采用多品牌进行集中经营,以及抢先利用权威媒体占据已经进入市场但还没有进入心智的品类概念(利用实力法则抢先进入和占据心智第一位置)。

放弃多元化经营而转向专业化经营,最典型的例子是诺基亚。1992 年约玛·奥里拉作为首席执行官接管芬兰的诺基亚公司时,该公司从电视显像管到汽车轮胎到卫生纸,经营的产品真是五花八门。当时,它一年亏损1.4亿美元。奥里拉卖掉了卫生纸和其他几十种产品,集中经营移动电话业务。在苹果iPhone面世之前,诺基亚一直是全球移动电话的领跑者。

在中国,格力聚焦于空调,后来居上,超越春兰、科龙等市场早期已经取得领先优势的空调品牌。

抢先利用权威媒体占据已经进入市场但还没有进入心智的品类概念,最典型的例子是娃哈哈。它推出的营养快线,其实是宗庆后考察市场,发现的一种牛奶加水果维生素的复合营养饮料,认为很有市场前途,它把这个产品概念给拿过来,重新酿名和包装,成为第一个利用央视权威媒体大面积传播而打造的一个强势品牌。2013年娃哈哈又如法炮制,率先第一个在权威媒体大面积投放广告,推广俄罗斯传统饮品——格瓦斯,超越在市场上运营多年的老牌格瓦斯秋林公司。

聚焦建立品牌的方法和观念尤其适用于在品牌化不足的品类中打造强势品牌,也特别适用于在泛品牌化发展领域通过树立专家品牌打造强势品牌。

聚焦是定位理论中建立品牌最简单的一种方法,也是中小企业或后进企业克服大企业、领先企业竞争最重要的一种方法。

 

聚焦与进攻战 侧翼战 游击战

在进攻战中,聚焦表现在其第三条原则:尽可能地收缩战线。

在侧翼战中,聚焦表现在其第三条原则:追击与进攻同等重要。聚焦于追击而不是挽救失败的产品或品牌上。

在游击战中,聚焦表现在其第一条原则:找到一块小得足以守得住的阵地。聚焦在小得足以守得住的阵地上。

对立

对立成为第一:定位理论中在原品类中建立第二品牌的方法

对立是定位理论在原有品类中面对第一品牌压迫建立强势第二品牌的方法,也是建立品牌的第二种基本方法、观点。

对立就是找到第一品牌的战略性弱势,与第一品牌对着干。

由于你攻击了与第一品牌战略性强势相联系的战略性弱势,第一品牌躲无可躲,守无可守;你一开始就在竞争中处于有利位置。这里的关键是,你找到的是不是第一强势品牌真正的战略性弱势,你有实力在与第一位品牌的竞争中存活下来并坚持你的对立面定位。

这里最经典的例子是百事可乐对抗可口可乐的例子。历史上,百事可乐在与可口可乐的战争中多次失败,百事可乐曾经有三次请求可口可乐收购。直到百事可乐找到了可口可乐的战略性弱势:可口可乐的战略强势在于它的正宗(它是可乐的发明者),但与其正宗相联系的是它是老一辈人喝的可乐,而百事可乐是新一代年轻人喝的可乐,正是“新一代的选择”这一演绎帮助百事可乐腾飞,其销量一度直逼可口可乐。

还有就是甲壳虫汽车。当所有汽车制造厂都在追求把产品设计得更长、更大、更好看的时候,甲壳虫汽车显得又小又丑陋。若用传统方法推销,就会尽量缩小缺点去夸大优点,宣传甲壳虫特有的质量或其他优点。但甲壳虫却做了一个非常著名的广告:“想想还是小的好(Think Small)。”这一广告产生了两个作用,一是对“要想更好则应更大”的看法不以为然;二是说明了甲壳虫的位置。在甲壳虫之前已有很多小型车,但它却跃居 “领导者”的位置。只要谈到小型车,人们首先想到的是甲壳虫。

中国本土最著名的例子是农夫山泉天然饮用水打败娃哈哈纯净水的例子。农夫山泉找到了纯净水的战略性弱势——饮用纯净水是死水,不利于人的身体健康,农夫山泉是天然水,是活水,更利于身体健康。通过围绕天然水取舍、聚焦,在饮用水的战争中取得辉煌胜利。

人性中有两股力量,一种是趋于相同的力量,一种是有所不同的力量;对立与第一品牌实现了最大的不同,这种不同的力量让对立品牌更易进入顾客心智;在趋势发生逆转的时候,作为与第一位品牌完全相反的代表,对立品牌更容易替代第一品牌;从长远看在与第一品牌竞争中,对立品牌将获得最大的生存空间。

商业竞争中,为了抵制第一品牌的垄断和平衡双方讨价还价的力量对比,上下游供应链客户也普遍欢迎第二个品牌的存在和壮大。所以不需要担心对立品牌的生存空间。

对立是商战的艺术,成功战略的精髓。特别适用于仍然留在原品类又不幸要与第一展开正面竞争的企业。

 

对立与进攻战

对立方法就是打进攻战,关键是要找到并进攻领先者强势品牌的弱势。一般只有行业中的第二、第三名才有资格运用对立方法打进攻战。

分化

分化成为第一:定位理论中开创新品类建立新品牌的方法

分化是自然界最重要的力量,同时也是商业领域中最重要的力量。分化为建立新品牌提供了无穷无尽的机会和最大的概率。

这是定位理论最新和最重要的发现。它揭示了打造品牌的最简单、最核心的秘密:利用分化开创一个全新的品类,通过发展、主导全新品类,占据全新品类最基本和最重要的特性而成为新品类的代表、成为这个品类第一品牌,进入客户心智成为客户首选。这是建立强势品牌最大的机会(成功概率最大)所在。从而带领定位理论进入了一个新时代——品类时代。不是以前不知道品类、通过开创新品类建立品牌,而是分化让我们找到了开创新品类的方法,发现了成功打造品牌最大的秘密。

人们可以凭借对分化的理解去大体判断商业发展的趋势,去开创业务发展的新方向,从而获得打造强势新品牌的机会。

百货业的分化为打造全新品牌提供了众多的机会。最早分化出来的是日用食品超市,它帮助打造了像沃尔玛、家乐福这样的巨无霸商业企业;接着是来自服装领域的分化,帮助打造出了优衣库、ZARAH&M集生产与零售一体的连锁服装品牌,还有众多的服装连锁专卖店。分化永不停步。日用保健及美容产品从超市分化出来,帮助打造出屈臣氏这样的品牌;零食从传统超市分化出来,帮助打造了来伊份、良品铺子这样的品牌。

电脑业的分化和互联网的发展,充分地演绎了利用分化开创全新品类打造强势品牌的理念与方法。先是大型主机,由IBM主导;接着是小型主机,由DEC(美国数字设备公司)主导;再接着是家庭用个人电脑,由苹果主导;然后是办公用个人电脑,由IBM主导;再后来是个人电脑开始分化,微处理器由英特尔主导,操作软件被微软控制,微软英特尔联盟颠覆了IBM……接着是互联网时代来临,开始出现的是门户网站,门户网站迅速分化为搜索引擎、即时通讯、社交网站、购物网站 (平台型与垂直型) 、自媒体性质的互动信息平台以及各种具有单一内容的网站等,由此打造了像谷歌、百度、腾讯、人人、淘宝、天猫、京东、当当、新浪微博等互联网时代的一大堆著名品牌。分化没有停止。原来是固定互联网,现在是移动互联网。移动互联网内的分化已经开始如火如荼展开。原来在固定互联网时代的业务会转移到移动互联网时代来吗?移动互联网又会有什么样的分化机会?未来不可预测,但分化永远不会停止。但无论怎样,电脑与互联网的迅猛发展推动了行业的迅速分化,它让我们在短时间里就领略到了分化推动商业发展,促进新品牌诞生的巨大力量。

 

分化与侧翼战

分化方法就是打侧翼战。这里的关键是要从顾客心智角度理解品类,要能把握品类所在行业发展趋势和推动分化的时机,能够预见分化品类的市场潜力。

分化将另外两种建立强势品牌的方法联系起来。

聚焦和分化是一种既对立又统一的关系。聚焦需要沿着分化的方向进行,分化指引着聚焦的方向。聚焦是在既有业务中的品牌打造之道,分化是在新业务中的品牌打造之道。

对立其实也是一种分化,只不过它是一种最极端的分化。从某种意义上讲,对立开创了一个崭新的品类——与第一品牌主导的品类完全相反的品类,从而获得最大的发展机会和成长空间。

我们虽然把分化列为第三种也是最后一种建立强势品牌的基本方法和观点,但分化却是创建品牌最重要的一种方法(分化比对立重要,对立大部分只能做到第二,只有小部分才能做到第一,因为对立强化了第一概念。比如百事可乐对抗可口可乐、安飞士对抗赫兹等),是商业实战中的一个更具根本性的打造强势品牌的基本方法,它不仅大大了提升了利用定位理论打造强势品牌的前瞻性、准确性和威力,而且相对于聚焦和对立在商战中更具实际意义:定位理论知识的快速扩散必将大大减少运用聚焦建立强势品牌的机会;实力法则则大大限制了对立方法的运用;分化是更适合新创企业、中小企业和大企业发展新事业、新业务,建立全新品牌的基本方法。

利用和推动分化正是商业创新的源泉所在。

关于分化,更多精彩可以阅读里斯的《品牌之源》。

2. 步骤

特劳特先生在他的著作中把寻找差异化或定位发展为四步法,我根据在商战定位战略咨询中的实践把它总结为五个步骤:

1 界定竞争领域

确定你在哪个领域竞争或者说明确你所定位品牌的品类宗属是定位咨询的起点,它为你寻找定位概念提供了参照系,也为你所定位的品牌发展设定了成长空间。

加多宝时代的王老吉,当时的咨询公司接受这个案子的时候,首先要搞明白的是王老吉凉茶到底是一种药饮还是一种饮料。王老吉获得了保健食品的批文,在广东消费者概念里凉茶是一种药饮,只有在上火的时候才饮用它,但王老吉的降火效果没有黄振龙、邓老等凉茶铺子降火效果好;王老吉天生长着一副普通饮料的面孔,喝起来还有一点甜,在实际饮用王老吉的消费者中,很多人是把它当成一种预防上火的普通饮料饮用。到底是把王老吉定位为一种药物饮料还是一种普通饮料,是对王老吉精准定位的第一步,甚至是比它后面的传播意义上的定位概念更重要的一步,它直接决定了王老吉未来的发展空间和定位战略咨询后面的两个步骤。

有些品牌所属品类非常明确,所以人们往往忽视这一步骤。但对于那些应该归属于什么品类的品牌,重新检视并确定其品类归属,这是至关重要的一步。

2 找对竞争对手

在你确定的竞争领域里找到你的竞争对手,就是找到了你的参照系里的参照物。你的竞争对手是生意的来源,是你切入心智的一个角度,也是你获得超额利润的原因(你创造了不同于你竞争对手的价值)。从这个参照物出发,你才能找到你的定位。所以讲,找到你的竞争对手与明确你的竞争领域一样同样是定位的起点。

你的竞争对手需要在一个更大的市场范围、更为广阔的竞争背景下寻找。你的竞争对手有直接的间接的,有主要的次要的,有现在的未来的,它可能是一个品牌也可能是一个品类。你的竞争对手可能不止一个,但帮助你确定定位的竞争对手只有一个。分析和寻找竞争对手有利于更进一步明确你的竞争领域,竞争领域的明确也有利于帮助找到你的竞争对手。它们的互动关系为寻找定位添加了复杂,这为定位既是一门科学同时更是一门艺术增加了注脚。

加多宝时代王老吉的竞争对手是谁?是以可口可乐为代表的汽水还是有降火功能的其他饮料比如菊花茶或绿豆汤?王老吉最终确定了可口可乐。

3 精准确立定位

精准定位就是避开你主要竞争对手的强势,而利用其战略性弱势或避开它的战略强势另外开辟一块市场,涉及你选择何种战略方式与你最主要的竞争对手竞争。

以可口可乐为竞争对手不是对准可口可乐的强势强攻它,而是避开它或者利用其弱点攻击它。王老吉诉求“怕上火”,完全与可口可乐区分开来。并从某种意义上重新定位了可口可乐,可口可乐是假解渴假清凉,王老吉是真清凉真解渴。

4 找到并检验信任状

没有信任状的定位是不可信的。你寻找到的定位概念要有信任状作支持。你的信任状要真实可信,符合常识。

最早的王老吉广告“怕上火,喝王老吉”,其实并没有特别突出它的信任状,但其实它的信任状是在它的品类概念中——凉茶概念中。作为凉茶始祖,王老吉只不过是重新定位了凉茶这个品类而已。

九龙斋酸梅汤诉求它的“去油解腻”可能就有点认知障碍,传统认知上或者说常识中酸梅汤是“消暑开胃”。

我曾经为中国一家本土化适应性改良种猪企业——天种种猪定位,我们为它寻找到的信任状就是“风土驯化40年”。

5 定位展开

找到定位后,关键是要把定位发展成为一个战略,把定位整合到企业的方方面面,尤其是在传播方面预留足够资金。

你首先要把定位贯彻到营销的方方面面。包括产品、包装、价格、分销和推广。

其次你要谋划关键核心资源的抢占。包括支持你定位的无形资源和有形资源。

再次你要考虑你的定位与企业的产品研发、供应链管理、人力资源开发与管理、财务预算的相关性。

最后,你要为实施你的定位传播计划预留足够多的钱。你甚至一开始不能太在乎利润。

定位展开的更多内容参见“做实定位”、“传播定位”章节。

心智快照法

定位调研不同于传统营销调研。

传统营销调研的基本假设:一是需求导向,即调研的目的是为了发现顾客的潜在需求或不满意的需求以及顾客购买的动机;二是相信消费者是专家,消费者所作的购买决策是理性的、动机明确的。

这与定位调研的假设完全不同。

定位调研的目的是发现你的品牌与竞争对手的品牌在认知上有什么区别、有什么不同。定位调研不相信消费者是专家,其消费是完全理性的。相反,定位营销者认为消费者更多的是凭感性、凭有限的理性购买,绝大多数时候他们自己都不知道他们为什么购买这个品牌的产品而不购买另外一个品牌的产品。定位调研的是顾客的潜意识认知,并视此认知为事实。

为了不受顾客误导、捕捉顾客的潜意识观念和认知,两位定位大师里斯和特劳特为定位调研发展出了一种与传统营销调研不同的方法——心智快照法:探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”,不需要被调研者深思和提出建议。找到定位需要寻找的是拟定位品牌和竞争品牌在潜在顾客心智认知中的强势和弱势。

具体的做法是:列出产品所属品类的相关特性,然后让潜在顾客分别给对手品牌和自己品牌给予110分的打分,得分高的表示在这个特性上表现好(一定程度上占据了这个特性),得分低的表示在这个特性上表现一般(一定程度上表示没有占据这个特性)。调研目的是找出哪个品牌占据了哪个特性,还有哪些特性没有被占据,展现竞争品牌和自己品牌在顾客心智中是如何被认知的。

举一个鸡蛋品类的例子,鸡蛋最明显的特性有几个:土鸡蛋、洋鸡蛋、新鲜鸡蛋、低胆固醇鸡蛋、儿童鸡蛋等,你要调查哪些品牌已经占据了哪个特性,还有哪些特性没有被占据;然后根据企业的实际情况,结合鸡蛋未来发展趋势评估,找到企业或品牌应抢占的特性(在那些还没有被占据的特性中寻找)。

3. 自下而上

找到定位与树立自下而上的经营思维方式关系密切。传统经营思维方式是由上而下的。先有目标明确的战略,后有实现目标的战术。它默认或假定任何目标(战略)都是可以实现的,实现目标的方式(战术)是多个的。

现在竞争越来越激烈,先有战略后有战术的方式不起作用了。新的理念是先有战术后有战略,战术导出战略,战术决定战略;战略指导战术,战略成就战术。新的理念和思维方式认为,不是任何目标都能实现的,实现目标的战术也不是多个的,通常情况下寻找到一个这样的战术就非常不容易,要寻找到多个这样的战术几乎不可能。如果不能寻找到有效的战术,再宏伟的战略也不会实现。现在是战术决定战略,战术牵引战略,先考虑战术(的可行性)再考虑战略(能否支持战术最大化发挥作用)的时代了。

这里的战术其实就是定位。寻找到可行的战术或定位,必须到前线去,遵循自下而上的思维方式。可参阅《营销的革命》,艾·里斯、杰克·特劳特著,中国财政经济出版社,200210月第1版。

“自下而上”PK“自上而下”

“自上而下”的思维者是目标导向型的。他们先确定目标,再寻找实现目标的路径与方法。他们首先决定他们想要达到的效果,然后才试图设计达到目标的方案与手段。它们追求的是一个战略、多个战术或多个战略、多个战术。

“自下而上”的思维者是竞争导向型的。他们先寻找可行的战术,再发挥战略的力量以最大化地开发战术。它们追求的是一个战术、一个战略。它们强迫自己集中于某个单一的、有效的营销活动。 这是“自下而上”营销方式最重要的成果,也是好的营销思想的本质。

“自上而下”思维者假定商业是一门关乎勇气和肯定性的学问;“自下而上”思维者认为如同政治一样,商业是一门关乎可能性的艺术。

“自上而下”思维者强调外部环境的改变。他总是想让外部的形势适应内部的计划,而不是让内部的计划适应外部的形势。换言之,自己无须改变,要改变的是市场。这是自上而下思维最致命的一点。

“自下而上”思维者则相反。它们在将战术转变为战略时,乐于在产品和公司方面做出变革,同时它们不会让公司所要考虑的其他事情改变战术——它们知道,有时,即使是微小的改变也足以导致锤子与钉子错位。

“自上而下”思维者追逐现存的市场,“自下而上”思维者寻找新的机会。

“自上而下”的思维者没有外部的敌人,只有内部的敌人,那就是他自己,他那日益膨胀的、毫无战术基础的雄心和愿望。“自下而上”的思维者从关注真正的敌人开始,考虑的是敌人让不让自己这么干,自己如何才能打败敌人,进入客户心智,赢得客户。

“自下而上”思维是“由外而内”思维在战术和战略上的要求和运用。要接触和把握“外”,必须从“下”开始。“内”在实践中实际就是指“上”。


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