5月骄阳似火，A啤酒公司各地市场捷报频传，二次收款、终端铺货、强力拉动等活动迅速铺开，近距离市场路演、消费者促销活动搞得如火如荼。诸多市场出现断货，纷纷电话求援！公司迅速展开应急方案，加班加点24小时生产保证货源供应。一场让人激动人心的啤酒旺季战役打响了。张总到公司两月，如此战绩让员工有点兴奋不已，公司已经很少看到这样断货的局面了。

　　该来的终究会来，最不愿看到的事实还是发生了，只是没有想象的那么快！与市场火爆局面相比，张总内心却冰冷到极点。

　　办公室里他还是习惯性的点燃了一只烟。抬头望望窗外，没有看坐在身边的王经理和业务小聂，直接说“一个月推脱不提货，一定有问题，而且还是大问题，既然已经这样，尽快拿个方案吧，你们回去先答应客户解决部分遗留问题，先让老李动起来。你们现在一定要不动声色，赶快回市场吧！”

　　送走了从市场上心急火燎、匆匆赶来的王经理和业务小聂，面对老李这样的公司所谓“重臣、良将”，张总忧心如焚、心乱如麻。怎么办?办公桌上书上一段话映入眼帘：《史记•淮阴侯列传》：“臣闻勇略震主者身危，而功盖天下者不赏。”既然这样，看来是该收拾老李的时候了。　　

　　第一回合、逼宫：山雨欲来

　　“这个老李怎么啦，这么得寸进尺，我下午过去见面谈”，放下电话，张总驱车直往枣庄，看来与广源商贸要摊牌了。不到万不得已，公司一定会顾全大局，忍辱负重。张总做好了最坏打算。

　　李强一月一瓶酒不提，整个A公司人员有点匪夷所思。其实，这在情理之中。

　　李强、广源商贸总经理，山东临沂西部、枣庄、济宁、菏泽等四个地市的经销商。自05年初集团公司收购山东厂以来，李强就从当地一家啤酒厂倒戈一心专做A啤酒，建厂初公司在资金、网络上都有一定困难，而广源商贸总是慷慨解囊，“救”公司于水火。这让当时刘总感激涕零。对于广源商贸一般市场要求，刘总一般都是：诺！

　　不到两年，广源商贸在A公司扶持下迅速成为公司第一大户，算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”，年销量2万多吨，掌握着公司四分之一多的销量，资金千万元，为A啤酒企业销售立下了汗马功劳。

　　刚开始，企业遵循市场投入共摊、渠道共建原则，投入了大量人力、物力与财力，把市场作得红红火火，市场“钱”景甚是喜人。

　　天下没有白吃的午餐，广源商贸对公司危难时给予极力鼎助，随着合作深入，广源商贸不断向A企业提出：市场推广、渠道共建、消费者促销等等名目繁多费用。广源商贸每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案”，以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。

　　刚开始是“小马过河”式的试探行为，到了07年8月份，公司高层频繁变动，加上自己羽翼已丰给李强带了”致富“机会，广源商贸更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求。公司稍有不允，广源商贸便停止提货。对于山东A啤酒企业来说广源商贸这招甚是致命。

　　现如今问题来了，李总到枣庄办事处时，王经理已经把广源商贸手续拿来，要么解决问题，要么放弃合作。办事处广源商贸的传真还是让张总难以接受，连连说怎么会这样：

　　1、06年6车过期酒，上任老总答应每瓶补给8分费用，共计28 万元。直到08年初公司没给解决。（公司财务帐面显示已结算，客户拒不承认，因为没有他们公司签字和盖章）。

　　2、08年鸿源商行销3600车，根据合同企业应奖励价值7万元车辆（随着竞争加剧，08年已将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小，取消了年终奖，无论销售部怎么解释，并拿出年初合同，广源商贸仍是不依不饶，力争要求公司奖励价值7万元车辆，上任老总已经答应）。

　　3、05年开始，为推广啤酒新品，刘总和广源签了三年合同：每年5个月15名促销费用：

　　15*5*600=45000元，3年费用13.5万元。需亟待解决，不能再拖。

　　4、3年内老总已经签字仍未解决店招费用合计近37万元，只是已经很多酒店找不到店面了。

　　4、08年A企业产品陡然提价,市场难以接受,需按照08年政策执行,而竞争加剧，市场投入、开发，新品推广由A企业负责，广源商贸不再负责市场投入，只负责对市场的维护与管理。

　　……………

　　这么多遗留问题，很多事根本无法处理，能解决的上任老总早就处理了，而张总和前任通话时，刘总却说很多问题早已经解决，客户是想借公司高层变动趁火打劫。

　　下午见面，几句寒暄后李强直奔主题：要么解决问题，要么我们停止合作。剑拔弩张之势我还是首次见到，虽然都说话不多，还是能感觉到浓浓的火药味。

　　毕竟广源商贸占了公司四分之一多销量，况且广源早有预谋，上个月借了公司近70车酒没有给钱。此时不做，公司简直要大厦倾。

　　第二回合，对峙：刀光剑影

　　张总不愧是江湖老手，”李总，看，到你家也不让喝杯茶！”一句话吧李强说的不好意思，李强倒杯茶后，气氛明显缓和。

　　“李总，你也知道我也是刚到公司两月，你的问题公司非常重视，我们一定给予重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难，………” 张总试图找到突破口。

　　李强直接说：“我们也是资金紧张才让公司解决问题的，上任总经理都推一年了，张总给个具体时间吧？”，话语咄咄逼人，空气十分凝重没有任何的谈判余地。

　　“让我们在研究一下吧，星期一你到公司，一定给你答复”，李强也明白，这是推辞；笑着把张总送上车。

　　“小聂你帮我把定金条拿去先交到财务上”，很显然，李总回去后广源此举再次向厂家逼宫。不然就退定金不做了。

　　第二天早上张总接到王经理电话：“昨天李强接了雪花两个啤酒，他今天上午去公司，”怎么办，对于有备而来的李强张总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：

　　挥泪斩马谡。直接在该地区找客户，刚开始就和王经理讨论过，只是李强实力太强，当时考虑这些区域比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如找不到合适经销商对市场将致命。

　　扶持下游二级商。由于广源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，很多二级商不愿与企业打交道。如果打草惊蛇，反而会弄巧成拙。

　　以上方案显然不行，广源销量占到公司销量五分之一，公司绝对大户。如果问题不解决，将直接影响公司市场与销量，解决，很多问题明显不合理。此举明显是向企业“逼宫”，公司政策成强弩之末。

　第三回合、妥协：血剑江湖路

　　上午谈判酒店进行，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处暗藏杀机、刀刀见血，公司底线不能变，可以投入、可以妥协，但需砍掉他一直“胳膊”，“势力”削弱，死于“温柔刀”。经过艰难协商达成如下协议:　

　　1、遗留问题公司，分5、6、7、8四个月平均先期解决60%。

　　前提：完成年初签订当月任务。当然，公司会根据市场情况，追加大于周边市场促销力度。（否则，经销商不会配合）

　　经销商完成4到8月份任务后，9月份余下30%全部解决。

　　前提：由于前期广源商贸采取的是广种薄收，没有优势市场，很多市场缺乏竞争基础，广源必须用半年时间重点培养6到8个核心经销商，企业可以重点支持。

　　3、企业追加对经销商支持：具体做法：公司派三个业务员服务市场，另外再给广源开两个人工资。

　　前提：需加强对偏远、周边市场的开发。公司可以再偏远市场发展经销商，归李强统一管理。（公司另外给偏远市场经销商追加返利，重点培养）

　　看似画“圈”为牢，却是企业的无奈之举，近200万元就这样打了水漂，面对强势经销商企业也只能这么做。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，不管如何企业总算在浴火中看到重生希望。　　

　　第四回合、拉锯：痛下“温柔刀”

　　问题解决，矛盾并没有停止，曾经为自己打江山今天功高盖主，随意截留促销费用、折价销售赠品、严重跨区窜货。对此情景厂家怎么听之任之，企业要发展，就必须解决户大欺主。未雨绸缪、成功削藩是必由之路：“水能载舟，亦能覆舟。”举起屠龙刀，痛斩大户摆上桌案：

　　开发新经销商，势必造成原有经销商强烈抵制，必然会认为在分割蛋糕，处理不好则会使市场陷入瘫痪，注意策略、把握火候，

　　前期原则：确保大户利益，让其能够看得见、摸得着。结识新朋，不忘旧友，企业必须在不影响大户利益前提下开发新经销商。

　　暗度陈仓：分设经销商：直接设置经销商，原有“大户”绝对逼宫，直接整乱市场，

　　企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。　

　　其一、杯酒释兵权：分区域设置特约商（前期在对薄弱和偏远乡镇）。

　　边缘地带往往不被大户重视，这样以来，一是形成原经销商为中心向外扩张的态势。二是有利于做强根据地市场。张总在和李强解决遗留问题时已经为此埋下伏笔。

　　从企业直接提货，为摆脱大户阻挠，前期企业给大户返利不变，同时追加对特约分销商返利。这样既发展了客户，有节省大户运费和人力，另外利用特约分销商网络和激情把市场做细。名誉上还属于大户二批，实则由企业控制，前期企业对特约分销商加大支持。一旦周边市场形成格局则对大户形成制衡。

　　时机成熟，企业和适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦该区域有四五个特约分销商，那么李强再要挟企业，企业把特约分销商直接发展成经销商。

　　其二、拓展产品线，分产品设置特约商。

　　渠道差异性决定了经销商不可能代理公司所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸寻找新的经销商。

　　李强只销售普通12元/包左右的膜包啤酒产品，专做流通渠道，企业在该地区寻找中档箱装酒经销商渠道不冲突，而且提高品牌在该市场影响力，有助于李强的销售与推广，通过对新产品经销商扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。

　　其三、分产品运作。对大户不愿卖产品，企业征得经销商同意后，找新经销商来做，在利益分配上给大户以适当利润，对于刚启动新品，企业给予重点地运作与支持。这样，经销商的区域没有缩小，同时效益又会增加，就会变反对为支持。

　　 二、釜底抽薪：协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强渠道控制。企业通过对渠道的控制，既可锻炼队伍，又可把市场做透、架空经销商。

　　三、分渠道运作。习惯于传统大流通经销商害怕终端酒店赊账，对于收瓶，零售配送跟不上，拒绝与终端打交道，企业沟通后发展做餐饮经销商，必要时大户以适当提成，避免在渠道上冲突。

　　四、制订游戏规则，防止出现摩擦。二个以上经销商发展到一定规模后对产品、渠道、促销要求不相上下，稍有不慎则倒酒串货，这时要制订适合市场发展游戏规则：如实行分区域销售、分产品、分渠道运作等。共同维护成熟市场。鲶鱼效应结果是在竞争中发展，让经销商在压力面前成长，共同把市场做大。多家经销是酒类企业区域化营销From EMKT.com.cn发展的必然趋势，让笼子里的老虎不发威成为研究要点。　　

　　思索与启示：

　　时间过去一年，李强已今非昔比，市场销量每况愈下，虽然继续销售A啤酒，只是从此一蹶不振。公司完成初步布局后突然痛下“屠龙”，斩掉广源商贸。公司在该地区销量08年也遭受重创，直到09年6月恢复元气，市场调整才初见成效。

　　“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新课题，作为企业既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议，这是因为大户：　

　　是功臣。 为企业发展立下汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、【违禁词，被屏蔽】过。他们承载着公司主要的销量。

　　是罪臣：

　　首先是功高震主、趁火打劫，罪不可赦。其次思维陈旧、难以转变。再者资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，不思进取，创业激情倍减。

　　那么。面对户大欺主，痛下屠龙刀是必须得，只是企业更多的需要思考：

　　构建企业自身优势才是必须直面应对的问题，打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位时企业应该韬光养晦，俯下身子学会躬耕。

　　企业痛下决心砍掉大户时，要做到：“战略上轻视、战术上重视”、“事前占主动，事中掌握平衡，事后迎头痛击，手段强硬”。保证不留后遗症。