◎ 差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

        差异化有什么好处想必大家都很清楚，比如可以避开正面冲突，可以提高产品的价格，可以减少竞争的强度，可以突出品牌的个性，容易被消费者认知和记住，等等。但是，如何做才能实现差异化转型呢？我们可以从战略与战术两个层面来探讨转型的路径，没有路径则都是空谈。

        在战略层面上，要设计与众不同的商业模式，有与众不同的品牌定位，与现有产品和品牌区隔开来，也就是说要按照市场营销的逻辑去梳理企业的战略：首先是界定明确的目标客户群体，即企业为哪个小众化群体服务？为什么选择这个目标客户群体？这个群体目前存在哪些未被满足的需求？他们有什么独到的要求？竞争对手的产品在哪些方面存在不足？我们要怎么做才可以帮助客户解决问题？如果企业能清晰地回答这些问题，就能走出来一条差异化之路，就能给小众化市场带来独到的客户价值，就能创造新市场，激发新需求。我相信很多人都听说过蓝海战略，但是绝大多数人却不知道如何才能实施蓝海战略，核心问题就是没有小众化思维。

        要知道，差异化是实施蓝海战略的基础，但是产品差异化并不等同于蓝海战略。换句话说，仅仅在产品层面上进行差异化是远远不够的，蓝海战略不是跟别人去抢市场，而是自己去做市场，去开辟新天地，这是实施蓝海战略的核心问题，一旦去抢市场就是正面冲突，就是红海之战。仅仅在产品形态、特点上做文章是不够的，蓝海战略讲究的是独到价值，是优、特、专！是针对某些特定的市场、特定的场合、特定的群体进行局部创新。消费者在意的地方要远远超越竞争对手，而消费者不在意的地方可以不去下工夫，让消费者清晰地看到其独特的模式、独到的价值，并且用理性的语言与中产阶级进行平等的对话和沟通。蓝海战略相对于现有的产品，必须有增加，有删除，有强化，有弱化，它是一种主动的取舍，是一种积极的倡导和前瞻性的引导。这样才能让目标客户明白其价值，通过逻辑思维去说服客户，进而打动他们的心。当然，所有这一切均是基于对某些目标市场的深刻洞察，对某些应用场合的深刻理解。

        从战术层面上说，要想实施蓝海战略，各级管理人员就要经常深入一线，定期走访最终消费者，观察他们的生活和工作，了解他们的疾苦，了解他们的痛点和痒点，知道他们试图解决问题的瓶颈是什么，了解他们对某些产品的希望是什么，从而掌握“未被满足的需求”，设计出理想的产品。其实，很多产品创意都是客户提出来的，只要经常跟客户在一起，他们会把使用某一类产品过程中遇到的问题反馈给企业，只要进行科学的分析和梳理，就能找到产品创新的源泉，提出与众不同的产品概念。就拿瓶装饮用水市场来说，经过十多年的竞争，已基本完成了大众化市场的洗牌，涌现出了农夫山泉、娃哈哈、康师傅、乐百氏等几家全国性的大品牌，这些品牌靠着物美价廉的定位赢得了温饱型和小康型消费者的喜爱，市场份额不断上升，逐渐成为主导品牌，市场进入稳定状态。但是这些品牌的产品却不能满足中产阶级的需要，更不能满足某些小众化市场的需求。

        于是随着消费水平的逐渐上升，针对高端消费群体的5100、昆仑山等饮用水品牌开始出现，凭着高几倍的价格逐渐占据一小部分高端市场。但是这些品牌存在两个非常严重的问题：一是没有跟理性的中产阶级说清楚，他们的水到底好在哪里？没有数据，没有证据，没有比较，他们的营销手段还在沿用大众化产品的模式，通过造势，做广告来拉动市场，在包装上做文章，这种做法适合大众化产品，却不适合高端的小众化产品；二是没有根据消费者的需求进行差异化处理，虽然价格上去了，但是功能、用途与以前的大众品牌并没有本质区别，是在跟低端品牌抢市场，并没有开辟一个属于自己的蓝海市场。一个好的品牌不仅是价格高，重要的是有内涵。因此必须要告诉消费者产品好在哪里？价格高给消费者带来了什么价值？能让消费者有优越感和自豪感。

        现在，我们就以沏茶这个特定的应用为例来探讨一个尚未出现的小众市场。在中国，喜欢喝茶的人非常多，很多企业家和经理人家里或办公室里都有茶具，来了客户可以用好茶来款待，这比喝咖啡更有意义，一是更健康，二是更符合中国人的文化。毕竟喝茶是中国人的传统，有文化的传承和基因在里面，能体现中国人的那种闲情逸致。每一个卖茶叶的人可能都会这样告诉消费者，茶的好坏一半取决于茶叶，一半取决于水，同样的茶叶用不同的水去泡，结果完全不同，可见水的品质对喝茶的人来说至关重要。但是泡不同的茶该用什么样的水，对于普通消费者来说却是一头雾水，现在比较流行的有绿茶、青茶、白茶、花茶、红茶、黑茶等等，它们所需要的水肯定是不一样的。那么问题来了，用什么样的水泡绿茶最好？用什么样的水泡红茶最好？我们需要有人研究透彻，给出解决问题的方案。

        换句话说，市场上存在小众化的泡茶专用水这样一个新的品类，如果哪家企业能深入研究各种茶的特性、成分、作用机理，请业内专家进行指导、试验，就可以开发出有技术含量的沏茶专用水，而且是绿茶专用水、青茶专用水、白茶专用水、花茶专用水、红茶专用水、黑茶专用水等等。好茶叶的价格非常贵，好马要配金鞍，因此必须有配套的好水才行。具体说来，可以根据茶壶的大小，做成不同的产品规格，这样泡一壶茶用一瓶水，既方便又卫生，解决了桶装水二次污染的问题。当然也可以做成与茶具配套的智能化水机，根据茶叶的特点去选择水，一个水机可以设计成多功能处理机，可以根据茶叶的特点，只要按一个按钮就可以出来相应的水。当然，还可以根据客户的需求进一步细分，有高档沏茶水、中档沏茶水、低档沏茶水，即使是低档沏茶水也比大众化的普通饮用水泡出来的效果好。我相信早晚有一天中国会出现一批沏茶专用水的领导品牌。以此类推，还可以出来很多针对其他应用的各种专用水。

        其实，各行各业都存在类似的小众化市场，只是大家的关注点目前不在这里，大家还是喜欢做量大面广的同质化产品，以为那样省事，没有风险，其实不然，很多事情都是先易后难，先难后易，看你喜欢那一种。不要以为市场规模大就有前途，很多隐形冠军都是在一个特定的市场上做文章，牢牢地掌握控制权和主导权。要知道，市场规模大的另外一面就是竞争激烈，所以要想达到“不战而胜”的境界，就要学会走差异化之路，通过转型去寻找蓝海市场。不过，开发小众化市场需要配套进行市场教育工作，即引导消费者，让消费者学会如何选择，如何鉴别，提高消费者的辨别能力和欣赏水平。这是很多企业不愿意做的一件事。但是，假如所有人都不愿意做基础工作，结果就可想而知了。所以负责任的企业必须承担起教育市场的重任，通过理性的沟通让大家掌握判别产品的技能，通过消费某一类产品来长见识，长学问，从而明明白白地去消费，从而赢得忠诚的客户群体。

        ◎ 特区式转型： 通过试验田来降低整体转型的风险

        为了降低企业整体转型可能带来的风险，也可以走另外一条相对稳妥的道路——特区式转型，就是在企业内部划出一块“特区”，或者在另外一个地方建立相对独立的“特区”进行试点，等试点成功之后再大面积铺开。上述两种方式各有利弊，在一起的话可以互相借力，很多基础设施不需要从头建，能节省一部分成本，但是老公司的价值观念和行为方式或多或少会影响“特区”的人，带来负面影响，一旦薪资保密工作不到位，也很容易让老公司的人感到不公平；若在另外一个地方建立“特区”就会有更大的自主权，不用顾及老公司的一些制度，但是初期成本就会大一些。不管采用两种方式中的哪一种，都必须坚持特事特办，给出不同的政策，采用全新的体制，事先做好顶层设计，规划好未来几年的发展道路，避免摸石头过河的状况出现。

        “特区”建立之后，需要在五个方面同时有所突破，才能确保总体战略可以顺利实施，这五个方面分别是：人、机、料、法、环。

        人

        “特区”必须用不同的人，即思想开放，愿意接受新兴事物，有闯劲，有追求，愿意冒险的人。要用不同的薪资待遇去吸引合适的人才，用不同的管理制度去激励他们参与其中。另外要给这些优秀的人才创造一个相对干净而简单的工作环境，让大家专心工作，创造价值，逐步建立“特区文化”。当然，如果有可能最好聘请本行业、本地区最优秀的专家担任各种顾问，在世界范围内去配置人力资源，通过外援和外脑来迅速提高团队的技术水平和管理水平，减少试错成本，避免走弯路。

        机器和设备

        对于制造业的企业来说，“特区”的加工制造设备、检测仪器等硬件必须是世界一流的，没有金刚钻是不能揽瓷器活的，在当今世界没有其他捷径可以走，设备的精度和档次决定了加工制造的水平，而加工制造的水平决定了产品的质量。所以特区最好走“小而精”的道路，这样可以减少固定资产的投资，只要有一条高品质的小型生产线就够了。我们要摆脱以前“求大”的观念，在核心技术、核心工艺等方面做文章，我们追求的是隐形冠军，而不是非要进入“世界500强”的大型企业行列。中国是一个不缺加工生产能力的国家，但是却是高端制造业非常落后的国家。所以要改变这种状况就要起点高、定位高，掌握核心制造技术和工艺，同时把普通的加工工序外包，通过OEM等方式分包给不同的加工商，自己来完成最后的组装、检测、质量控制等工序。

        原材料

        既然是“特区”，就不要再走低成本的老路，而是面向日益壮大的中产阶级消费者，走优质优价的道路，选用当今世界最好的原材料和零部件，包括主料、辅料和配料，做出世界一流的产品，赚取世界一流的利润。只要有一批这样的“特区”企业成功了，就会产生辐射效应，就会带动一大批企业走优质优价的道路，从而带动整个产业链的升级换代。现在流行的“公开招标，低价中标”模式严重背离了当初的意愿，不但没有抑制采购腐败，反而扭曲了竞争机制。在价格这个唯一的要素驱动下，企业不得不在成本上做文章，大家为了追求低价格，只好在质量上打折，到最后不得不走假冒伪劣的道路。随着整个产业链的价格传导作用和不断的退化，最终产品的竞争力必然下降，而产品竞争力的下降反过来再一次推动价格的进一步下滑，形成恶性循环。

        方法论

        特区应当是高标准、严要求的典范，如果说过去的工作标准是三星级的话，那么特区的标准就应当是五星级的。引进世界一流的设备固然重要，引进国际一流的管理体系更加重要，没有好的管理体系，再好的设备也发挥不了效益。这就是为什么同样的原材料、同样的加工工艺，原装的产品比我们组装的产品质量要好。因为管理是决定效益的一个重要方面，有了好的管理体系才能发挥现代化先进设备的效益，才能调动员工的积极性，才能通过规定动作减少人为误差，才能让大家学会按照要求去办事，慢慢养成追求极致、追求卓越、严谨认真的工作作风。可以说，中国的企业家不缺好想法，中国企业也不缺激励员工的动力，但是却缺少完成高品质工作所需要的技能和统一的方法论。这是我在帮助企业转型的咨询过程中感触最深的一个方面。很多人习惯了按照自己的想法和理解去做事，时好时坏，没有统一的标准和规范，没有上升到方法论的层次，所以造成企业的产品质量不稳定，工作质量不稳定。

        环境

        除了自然环境、办公环境和厂区环境等硬条件之外，最重要的是搭建一个鼓励创新、包容失败的软环境，用制度来奖励创新，让勇于创新的人得到肯定，让通过创新给公司创造价值的人得到超值的回报，从而用榜样的力量来影响其他人，让大家把关注点放在为客户创造价值上，千方百计想办法去创造有个性、有差异的优质产品。换句话说，谁能设计出令客户满意甚至愉悦的好产品，谁就能得到物质和精神两个方面的满足。有了这样一种奖优罚劣的机制，公司就会吸引有创新意识的人才加盟，因为他们知道可以通过自己的努力而获得回报。英国和美国的崛起在很大程度上是靠专利制度的实施，即通过专利制度保护创新的成果，让大家把关注点放在创新上，而不是抄袭上，用法律的手段来保护创新。遗憾的是现在的中国市场上，山寨产品充斥市场，人们以盗取别人的创意为荣，以为赚了便宜，其实却葬送了中国人创新的动力，使得中国企业永远跟在别人后面走，过着勤劳而不富有的生活。

        建立特区就是要打破传统的思维禁锢，让一小批有创新意识的人得以发挥自己的才干，成为先行者。因为多少年来，在大环境的影响下，人们已经习惯了逆来顺受，习惯了凑合，习惯了“差不多”，也渐渐地失去了较真、认真、追求极致的精神。这反映在企业文化里就是缺乏那种在产品上较劲，不达目的不罢休的执着精神，久而久之大家都不愿意再奋斗而只顾适应环境了。所以有理想、有追求的企业家和老板要想转型成功，首先要改变人们的思想和思维模式，而建立特区就是通过物理上的区隔来强化思想上的解放，让大家在一个相对独立的环境中转变思维方式，尝到思想解放的好处。