我还是坚持这个观点，脚踏实地做销售，销售一定是个苦命的活儿，而且还是个细致的苦命活儿。有人销售做得很轻松，也许只能说是时好、势好、运好，也就是你这个时间点碰得对，不用怎么费劲，管辖的区域销量蹭蹭地往上走。换个地方、换个时间、换个品牌，你再试试，我就不信，还能坐在家里做销量。所以，现在销售做得好的，不一定要骄傲，也许只是你运气好，成了风口的那头猪；现在销售做得不好的，也别懊恼，踏踏实实、一步一个脚印，把该做的事情都做了，问心无愧即可。真不成，你得认命，人斗不过势，只要有真本事，换个地方，不怕没饭吃。

什么叫短期冲量？说得直白点，其实就是压货的分支，用不择手段的方法，至少将报表上的销售数据，快速推高，达成销售指标。它比压货的应用范围更广，当然带来的后期隐患也更具欺骗性。

短期冲量的方法，虽然说不上是什么“伟光正”的事业，但是在实践操作中却又是最常见的手法。使用这些手法就是卑鄙的吗？不见得。大多数企业对销售人员急功近利，三个月、半年、至多一年，达不到目标，马革裹尸、提头来见。在这种氛围下，企业要求销售人员事事从长远计，从大局计，是不是有点“尔本将心照沟渠，奈何要我向明月”？更何况，事无绝对，短期冲量也并不是一无是处。

 

之所以给大家介绍这14种冲量的方法，不是要教你坏，而是身在江湖，你得知道这个世上，除了阳关道，还有独木桥，阳关道坦荡，独木桥静幽，各有机关，也各有风景。

 

1、用费用换销量。这个方法说起来简单，具体操作起来还有点复杂。首先，不是所有的销售人员都能有大把的费用去砸销量，所以有些人即使想冲，也无弹药可冲；其次，有些企业会采用费用包干制或者费用结余提成制，将费用变成销售人员“自己口袋里的钱”，想换销量也得掂量掂量；最后，经销商也不是傻子，给点费用就多进货的年头已经过去了，产品没销路，说上大天去，也没人理你。

所以，用费用换销量，看着虽然简单，也不是每个企业都能用的招，一般只适合年末月底费用有结余，公司产品销路尚可的企业。当然，能用费用换销量的销售人员，至少还是想着法达成目标，而不是在钻营如何掏空费用；

 

2、寅吃卯粮，开单不发货。冲货一般发生在月末年尾，眼看着销售目标就差那么一星半点，实在没地方着落了，寅吃卯粮的做法也是比较常见的。

比如经销商月初不急，月尾忙，月底仓库已经压满，再进货的话肯定要爆仓。但是区域销售的指标还差那么二十万，咋办？这个时候就要靠销售人员“运作”了。要么直接让经销商下某个畅销单品二十万，然后销售人员“搞定”仓库人员，订单分拣、入仓后在系统里做虚假发货，待十天、半个月后再发，为经销商消化库存赢得时间，但销量计入了上个月的销售数据。

要么是销售人员“搞定”订单小妹，让订单小妹查一查系统里的缺货情况，让经销商对着缺货品下订单，缺什么订什么。这样自然无货可订，无货可发，但可以形成一份缺货订单。销售人员拿着这张缺货订单，连同一份特殊申请递交给领导：月底冲量由于仓库缺货严重，致本月20万订单未能落实，最终形成20万销售缺口，未能100%达成销售目标。故请领导鉴于仓库缺货的实际情况，本月实际完成指标按100%考核。这个申请上去，领导批或不批的概率各占50%，同时也可能将战火引向供应链，迫不得已必须少用。

 

3、先进后退，售后扫尾。这种冲量的方法更阴损，给企业带来的后续麻烦更多。具体操作就是，为了完成冲量，先让经销商大量进货，许诺经销商只要度过年尾月末考核，就会以产品售后问题帮助经销商退货，将超额吞进去的货又吐出来。经销商能得到的好处是，能够一并解决其他售后问题，在一些管理不规范的企业，经销商还会用旧货换新货的方式，将库存腾挪一遍，这种情况在设有分仓的区域更容易发生。

 

4、联合冲量，返利共享。这种冲量方法，其实是销售人员空手套白狼，变出的资源。当企业设立的坎级返利过高，或者区域销售缺口太大，大部分经销商都无法完成任务的时候，销售人员将资源当客情，把几个经销商的销量，累加到一个经销商头上，让一个经销商拿到返利或者拿到更高返利，然后再组织经销商内部“分赃”。对于企业来说，这种冲量方法，得到了相同的销量，但是付出了更多的返利成本。

 

5、工程报备，量多价优。耐用消费品、家居建材产品等涉及到工程用量的产品，这类冲量的方法比较多。其实主要方法就是在涉及各类工程的时候，因为厂家在支持工程类产品的时候，都会有一些特价政策，经销商在申请某个工程项目支持的时候，为了多拿实惠占小便宜，一般都会将项目产品的使用数量拔高虚报，同时做一份“阴阳合同”，向企业报备。销售人员多半知道实情或者参与其中，有的只是为了多赚一些销量，也就选择“睁一只眼闭一只眼”了。

 

6、直指终端，回购冲量。这种方法在大卖场的家电类企业用得比较多。其主要目的有时候其实是为了打击对手士气，形成我方先发优势，销售人员不过是顺道在自己脸上贴贴金。由于大卖场的数据全靠IT系统，而且有专业的中介公司进行监控，为了率先在某个单品品类实现销量突破，销售人员会组织经销商将送到卖场的产品，用零售价统一回购，期间产生的各类费用，销售人员会用各类特殊补贴的方式进行返还。

在这样的操作下，企业的卖场零售销量，在短期内会有大幅数字增长，形成企业单品热销的假象，这和现在的网络刷单，其实是一个道理。

 

7、波浪式冲量。波浪式冲量是在“冲量理论”发展到一个瓶颈后的又一项突破。这也是我们常说的，有些区域销售人员压货都压出“压水花”技术来了。波浪式冲量分两种：一种说法是指对某一个经销商不能不间歇地压货，而应该压一个月放一个月，至少还能保证6个月完成任务，拿到奖金；另一种说法是指不能对所有经销商同时压货，而应该这个月压A、B、C、D、E、F、G，下个月压H、I、J、K、L、M、N。此起彼伏式的压货，给大家松绑，也不至于压力过大，渠道爆表。

 

8、赊销铺货。这种方式主要针对有赊销政策的企业，大白话就是先给货后给钱。这个时候，销售人员给经销商说的最多的一句话就是：反正不要钱，你就先多进点货呗！赊销如果没有责任追究机制，一定是死账、烂账一大堆。

 

9、新增网点与层级。渠道的功能之一就是有蓄水能力，很多销售人员自然也是深谙此道。在销售目标遥遥无期的时候，把蓄水池的宽度增加、深度加深也是销售冲量的选择之一。具体的表现就是原来只有1个代理变成4代理商，原来一个县城只有1家网点，现在变成10个网点。更有厉害的是，大企业如果严控经销层级和网点，销售人员就会在零售商以下私增新的层级，鼓励县城的零售商向乡镇、向偏远地区发货，这些地方由于物流不畅，信息不畅，零售商以零售加价的方式依然也能获得订单。当然，这样的冲量方式，有时能为企业带来意想不到的渠道创新。

 

10、会议营销。10多年前，我待过保健品行业，认为保健品行业的会议营销，已经把会议营销用滥、用臭了。直到我看到飞利浦家电的高管，带领我们用会议营销的方式，一场会议完成几个亿的销量，我才回过神来，原来家居建材行业，会议营销还有很大的空间，家居建材行业的经销商还挺吃这一套。至此，总部层面有全国订货大会，区域有各级的订货小会，直到后面订单满天飞，就是落不了地。经销商下了订单不提货的情况，比比皆是，成为造成产销冲突的原因之一。

 

11、新品压货。对于大多数经销商而言，是不愿意卖新品的，所以新品压货也不是百压百灵。但是对于真正有规划的企业，新品上市一般是带着费用的，而这笔费用就成为销售压货的最好帮手。有些大企业的销售人员最喜欢压新品，我问为什么？他呵呵一笑：老产品压得太多了！

 

12、畅销品压货。畅销品压货是导致很多畅销品从畅销变滞销的原因。前期因为有政策、有资源、有费用，既然要压货，简单粗暴的选择，就是直接将畅销品压到经销商的仓库。反正要进货、反正迟早要卖，压点畅销品自然是双方最能妥协的方案。但畅销品越压越多，为了消化，价格自然会越打越低，企业曾经的爆款，就会变成一款烂大街的产品，最后价格倒挂，人人都懒得卖。

 

13、窜货式冲量。这种冲量方式其实就是销售人员联合经销商，要么为消化库存对其他区域进行恶意窜货；要么是发现其他区域有大片空白市场，不冲白不冲，冲了也白冲，只要自己完成了任务，哪管他身后洪水滔天？所以，这样的窜货发生，销售人员要么帮着毁尸灭迹、通风报信；要么对其他区域的投诉阳奉阴违，敷衍搪塞。

 

14、渠道转移式冲量。什么叫渠道转移式冲量？这也是冲量界的又一大发明。现在不少企业都是多渠道发展，而且每个渠道的发展不均衡，在家居建材行业，企业为了减少生产成本，很多渠道的产品是共用的，同时IT技术还不足以支撑到分品类、分渠道、分经销商的一对一控制。一个经销商可以有多个渠道资质，一个SKU又可以对应多个渠道，每个渠道又是单独考核，返利还存在着级差。经销商不是傻子，销售人员也不是傻子，在这种报表结果直接反映人的意识的博弈之下，销售人员、经销商将更多销量填报在有更多返利的渠道上，就是一个可以理解的、正常人的反应了。