经销商最容易犯的一类投资错误是，明明看见某某某在某个地方开店，生意好得货如轮转、客似云来，自己前前后后、左左右右把这个店360度地打量了一通，也没觉得比自己开的店好在哪里。然后不惜重金，依样画葫芦在旁边也开一个同品类的店。结果，不出一个月，就感觉自己可能掉进了坑里。看别人店里，人流如织，看自己店前，门可罗雀。

是不是价格太高？那就降价！是不是产品不够丰富？咱就增加品类！是不是活动太少？搞促销啊！等这一番折腾完以后，基本上钱也花完了、人也折腾疲了、信心也折腾没了、店也该关张了。等到这个经销商偃旗息鼓以后，就等着下一个、自以为更聪明的经销商，将这个故事，又按部就班地重演一遍。

 扎堆开店，是不少生意人的一个通病，他们开店的逻辑是：以此类推。

什么叫以此类推？就是别人能赚钱，我当然也能赚钱啊！但是在这个类推的逻辑下，往往容易忽略前提条件。一些看得到的前提条件还好说，比如资金的多少、形象的好坏、品牌的大小、人员的多少等。但要命的，是那些看不到的条件，比如老板的个人能力、门店的社会资源、主销渠道的特殊操作等。而决定一个门店生死的，往往是那些看不到的前提条件，而非看得见的条件。我们常说某人“只见到贼吃肉，没见过贼挨打”，就是这个意思。

我把那些由看不到的条件决定的生意，称之为“门背后的生意”，而“门背后的生态”则是这种生意的形式之一。

互联网时代，人人嘴里都喜欢讲“生态”。生态是什么？生态就是大树周边有草原，草原上面有灌木，灌木喂饱牛和羊，牛羊粪便肥草原。生态一定是循环的，而且是互助的。门店要赚钱，也是要在这种生态里，找到自己的角色定位。

比如，在学校旁边开小卖部、军分区周围一定会有军品店、万达广场里一定会有游戏中心、卡拉OK、餐厅、电影院组成吃喝玩乐的生态，以及在建材市场外围开快餐店等，都是在为生态做互补。

这样的开店方式，还是在显性的生态里面找定位，相对比较容易。还有一种在大系统里面找小生态，在这种小生态里面找到自己的定位。

 

我国中部某省会城市，作为从儿童家具套房行业转型做了儿童学习桌椅行业的胡总，她的销售业绩之所以能在公司持续保持名列前茅，与她充分利用门店所处位置的生态资源分不开。

新华书店是教育相关类产品销售的一个重要渠道。在新华书店这个小生态圈里，书籍、智能玩具、点读机、学习机、学习桌椅等各类产品在这个小生态圈内，既可能相互争抢位置，形成一定的竞争关系，又可能因为产品的关联性，形成一定的协同推广关系。

胡总的店正是选择在这样的新华书店。与其他选择在书城开店的经销商不同的是，胡总的店总是能比其他同类的新华书店位置的门店，销售结果要好很多。不少同行去她的店里观摩后，自认为自己做老客户、做店外推广、做小区和学校的渗透，不见得比胡总重视低、力度小，但是在销售结果上，尤其是在日常的销售冲量上，却总有一段不可逾越的鸿沟。

后来，一次培训会上，有其他地区的经销商再次提到这个问题，胡总才合盘托出原委：原来当地的某超大型国企，每个月都会以该图书城购书券的形式，为自己的员工提供福利补贴。根据级别的高低，每个员工每个月都能有一笔不小的购书券福利。这些购书券是可以在图书城直接冲抵现金，作为购书费用。但是，显而易见的是，每个月动辄上千的购书券，很多员工仅仅用来买书，其实是花不完的。

胡总了解到这个信息后，经过和书城老总协商，把购书券的使用范围，扩大到自己的学习桌椅，也就是这些拿着大量购书券的国企员工，也可以用购书券直接购买学习桌。胡总收到这些购书券后，按一定的手续费再与书城进行现金结算，当然这些手续费的费用，直接转嫁到了消费者头上。但是对于拿着购书券的人群，这样一些额外的购物成本，是不会太计较的。

更为重要的是，这些超大型国企的员工，都是中高端产品的重要消费人群，对他们转介绍的推动，会比其他消费者更精准。如此一来，不仅能带来更多拿着购书券进行消费的人群，也能持续对他们生活圈子的朋友进行二次影响，不可谓不是一座消费金矿。